Илья Лейн – Сделка без шума. Как продавать через ценность, а не напор (страница 7)

Нужно разбирать продажи по слоям. Какие клиенты дают прибыль. Какие дают оборот и шум. Какие дают перспективу. Какие нужны для имиджа или входа в отрасль. Какие давно пора перевести на другой формат обслуживания. Такой разговор иногда неприятен, потому что заставляет отказаться от привычной гордости большими именами в портфеле. Крупный клиент не всегда хороший клиент.

Стратегия должна быть достаточно ясной, чтобы её мог повторить продавец без бумажки. Не дословно, а по смыслу. Кому мы продаём. В чём наша польза. Почему мы имеем право брать эту цену. Каких клиентов не берём любой ценой. Какой следующий рынок для нас важен. Если продавец не может ответить, он будет импровизировать. Импровизация хороша в разговоре, но плохо заменяет общий курс.

В хорошей компании спор между продажами и маркетингом не исчезает. Он становится полезным. Маркетинг говорит: этот сегмент растёт, здесь есть возможность. Продажи отвечают: вход дорогой, клиенты закрыты, текущий продукт не проходит по срокам. Маркетинг приносит исследование. Продажи приносят живые разговоры. Вместе они уточняют ход. В плохой компании каждый приносит доказательства чужой вины.

Планирование не должно убивать инициативу продавца. Наоборот, ясная стратегия освобождает место для инициативы. Когда человек знает рамки, он лучше придумывает решения внутри них. Он понимает, где можно договориться, где нужно привлекать руководителя, где допустим пилот, где надо отказаться. Без рамок любое нестандартное предложение превращается в поход по кабинетам и ожидание подписи.

Есть ещё одно простое правило: стратегия должна быть видна клиенту в поведении компании. Если мы говорим о надёжности, клиент должен чувствовать её в сроках, письмах, документах и реакции на проблему. Если говорим о гибкости, он должен видеть реальные варианты, а не один стандартный договор. Если говорим о низкой цене, процесс должен быть экономным.

Финальная проверка стратегии очень земная. Принесёт ли она продавцу больше ясности на следующей встрече? Поможет ли ему выбрать, к кому идти? Поможет ли удержать цену? Поможет ли отказаться от плохой сделки? Поможет ли объяснить клиенту отличие? Если нет, стратегию нужно переписывать. Не украшать, а делать рабочей.

Следующая тема естественно выходит из этой. Чтобы продавать точнее, нужно понимать, как покупают. Не абстрактный рынок, не средний клиент из таблицы, а живые люди и организации со своими страхами, привычками, правилами и внутренними конфликтами. Именно там решается судьба многих сделок.

Иногда руководитель просит продавцов быть предпринимателями, но не даёт им информации. Это странно. Нельзя думать как хозяин, если от тебя скрывают экономику сделки, стоимость скидки, реальные ограничения производства и последствия плохих обещаний. Чем больше продавец понимает бизнес, тем взрослее его разговор с клиентом. Он перестаёт быть просителем заказа и становится представителем решения.

Стратегия должна учитывать не только победы, но и проигрыши. В проигранной сделке часто больше пользы, чем в лёгкой победе. Там видно, где конкурент оказался точнее, где наше предложение не попало в задачу, где клиент не поверил расчёту, где решение принимал человек, до которого мы так и не дошли. Если проигрыши не разбирать, отдел продаж повторяет одни и те же ошибки и называет это тяжёлым рынком.

Разбор проигрыша должен быть спокойным. Не охота на виновного, не спектакль перед руководителем, а восстановление картины. Когда появился клиент. Что мы знали о его потребности. Кто влиял на выбор. Какую цену дали. Какие сомнения остались. Почему конкурент стал безопаснее или выгоднее в глазах покупателя. Такой разговор неприятен первые пять минут, потом он начинает экономить деньги.

Победы тоже нужно разбирать. Сделка могла состояться не из-за блестящей презентации, а потому что старый поставщик сорвал срок. Или потому что клиенту срочно нужен был товар на складе. Или потому что наш инженер вовремя ответил на сложный вопрос. Если компания неправильно понимает причину победы, она начинает повторять не то действие. Благодарит красивый буклет, хотя сделку сделал склад. Хвалит скидку, хотя клиент выбрал скорость.

Хорошая стратегия продаж держится на честной памяти. Компания помнит, кому она полезна, где ошиблась, где обещала лишнее, где клиент остался доволен, где прибыль исчезла после подписания договора. Эта память должна жить не только в головах опытных сотрудников. Она должна попадать в систему, обучение, правила цены, материалы для новых продавцов. Иначе каждый новый человек начинает с нуля там, где компания уже заплатила за урок.

В стратегическом плане всегда есть соблазн говорить крупно. Рынки, каналы, доли, рост, позиционирование. Но клиент встречает не крупные слова. Он встречает письмо, звонок, предложение, счёт, срок доставки, ответ на претензию. Именно там стратегия либо становится настоящей, либо исчезает. Поэтому я не верю плану, который нельзя проверить в обычном рабочем дне продавца.

Если завтра продавец знает, к кому идти, почему именно к нему, с каким разговором, какую пользу показывать, какую цену защищать и где остановиться, стратегия начала работать. Если завтра он снова открывает старый список и выбирает знакомый номер, значит, план остался на бумаге. В продажах это видно быстро. Рынок не уважает документы только за то, что они красиво оформлены.

Поэтому нормальный план продаж никогда не заканчивается словами «ответственный отдел продаж». Он показывает, что сделает маркетинг, что изменит продуктовая команда, какие сроки подтвердит производство, как будет работать сервис, какие данные даст финансы. Продавец выходит к клиенту последним звеном этой цепи, но клиент судит по нему обо всей цепи. Если за его спиной пустота, никакая личная харизма долго не спасёт.

И это, пожалуй, самый простой тест всей стратегии: продавец не должен прикрывать собой беспорядок компании.

ГЛАВА 3. Как покупатель доходит до решения

Продажи часто описывают так, будто всё решает продавец. Он пришёл, задал вопросы, показал продукт, ответил на возражения и получил заказ. В такой картине клиент выглядит почти как человек, которого ведут по коридору. На практике всё сложнее. Покупатель приходит к решению своим путём. Иногда он сам не понимает, где этот путь начался. Иногда говорит одно, думает другое, боится третьего, а подписывает договор потому, что четвёртый человек в его компании наконец перестал сопротивляться.

Продавец, который не понимает, как покупают, вынужден угадывать. Он видит только поверхность: клиент попросил цену, клиент задаёт технический вопрос, клиент молчит, клиент торгуется, клиент просит презентацию, клиент говорит, что решение отложено. Но за каждым таким действием может стоять разная причина. Цена может быть настоящим препятствием, а может быть удобным способом отложить разговор. Технический вопрос может означать интерес, а может быть проверкой компетентности. Молчание может быть отказом, перегрузкой или внутренним согласованием.

Разговор о покупателе нужен не для красивой теории. Он нужен, чтобы продавец перестал принимать первое объяснение за истину. В продажах вредно верить только словам, но ещё вреднее видеть в каждом слове скрытую игру. Нужна нормальная деловая внимательность. Что человек делает? Кто ещё участвует? Какая у него задача? Какие последствия у решения? Что будет, если он ошибётся? Как он покупал раньше? Что для него дороже: деньги, время, спокойствие, статус, безопасность, простота?

Потребительская покупка и деловая покупка похожи в одном: в обеих есть человек. Даже когда решение принимает комитет, документы подписывает живой человек, который не хочет выглядеть глупо, боится лишних проблем, дорожит отношениями и предпочитает понятные варианты. Но между покупкой для себя и покупкой для организации есть большая разница. В первом случае человек чаще отвечает перед собой и близкими. Во втором он отвечает перед начальством, коллегами, бюджетом, регламентами и будущими последствиями.

Начнём с обычного покупателя. Он редко проходит путь так ровно, как его рисуют в учебных схемах. Сначала потребность, потом поиск информации, оценка вариантов, решение, покупка, впечатление после покупки. В жизни этапы перемешиваются. Человек может сначала увидеть товар, а потом придумать себе потребность. Может долго выбирать, а купить по привычке. Может сравнивать характеристики, но в последнюю минуту выбрать то, что вызывает больше доверия. И всё равно схема полезна, если помнить, что она не клетка, а карта.

Потребность не всегда выглядит как ясная фраза мне нужно это. Иногда это неудобство, которое человек привык терпеть. Иногда желание, которое ещё не стало планом. Иногда страх отстать от других. Иногда усталость от старого решения. Хороший продавец не создаёт потребность из пустоты, как фокусник достаёт монету из воздуха. Он помогает человеку увидеть связь между неудобством и возможным решением. Если этой связи нет, продажа превращается в давление.

Покупатель может осознать потребность по-разному. Сломалась вещь. Изменились обстоятельства. Появился новый доход. Увидел у знакомого. Прочитал отзыв. Получил претензию от клиента. Почувствовал, что старый способ больше не справляется. У потребительского рынка много таких маленьких толчков. В деловом рынке они тоже есть, только выглядят иначе: вырос брак, увеличились простои, изменился закон, ушёл поставщик, пришёл новый руководитель, бюджетный год подходит к концу.