Илья Лейн – Человек, который меняет среду. Почему настоящие лидеры создают условия, а не давят (страница 8)

Тело часто пытается повторить комнату. В комнате тревожно, и руководитель начинает говорить быстрее. В комнате агрессия, и он становится жёстче, чем нужно. В комнате вялость, и он сам садится в неё плечами. Но задача руководителя иногда в обратном: не копировать состояние, а предложить другое. Не громко. Не демонстративно. Просто своим темпом, положением, голосом.

Это хорошо видно у людей, которые умеют заходить в конфликт. Они не обязательно говорят много. Они садятся ровно, смотрят на собеседника, не перебивают первые фразы, потом задают один точный вопрос. Их тело не сообщает: я пришёл победить. Оно сообщает: я выдержу этот разговор. И разговор меняется.

Выдержать разговор, это не то же самое, что быть приятным. Внешняя мягкость иногда служит уклонением. Руководитель улыбается, кивает, говорит «да, понимаю», но не называет проблему. Люди выходят с ощущением, что всё вроде нормально, а через неделю получают резкое решение. Такая мягкость не строит доверие. Она только откладывает неприятное.

Сильное присутствие не в том, чтобы всегда быть тёплым или всегда быть твёрдым. Оно в том, чтобы внешний сигнал соответствовал задаче. Когда нужно слушать, тело слушает. Когда нужно остановить, тело останавливает. Когда нужно признать ошибку, тело не прячется. Когда нужно настоять, тело не извиняется за сам факт позиции.

Вот тут начинается настоящая сложность. У каждого человека есть привычный перекос.

Кто-то хорошо слушает, но плохо останавливает. Его любят, но вокруг него расползаются сроки. Кто-то умеет настаивать, но не умеет согревать пространство. Его уважают, но к нему поздно приходят с плохими новостями. Кто-то отлично объясняет, но занимает столько места, что другим негде проявиться. Кто-то молчит из уважения, а люди думают, что он не знает, что сказать.

Работа с телом помогает увидеть перекос без долгой философии. Просто попросите человека записать себя на видео во время обычной встречи. Не постановочной. Не выступление перед залом. Обычная рабочая сцена: обсуждение, спор, обратная связь. Потом посмотрите без звука. Что видно? Кто занимает пространство. Кто его отдаёт. Где человек оживает. Где исчезает. Как реагирует на сопротивление. Смотрит ли он на людей или в свои мысли.

Потом включите звук и станет ещё интереснее. Часто руководитель впервые слышит, как быстро он перебивает. Как много говорит вводных слов. Как голос становится резким в момент неопределённости. Как он смеётся там, где на самом деле нервничает. Это не повод стыдить себя. Это материал.

Спортсмен не обижается на видеозапись прыжка. Актёр не обижается на замечание режиссёра, если хочет расти. Руководитель почему-то часто воспринимает обратную связь о своём поведении как нападение на личность. Хотя речь о технике влияния. Да, техника связана с характером. Но её можно тренировать.

Один руководитель, с которым я работал, был умным, быстрым и усталым. На встречах он моментально видел слабые места в предложениях команды. И сразу говорил о них. Не грубо. Даже полезно. Но он делал это так быстро, что люди перестали приносить незрелые идеи. Они приносили только вычищенные, осторожные, уже почти мёртвые варианты. Он жаловался, что команда стала менее творческой. Команда молча считала, что он сам убивает ранние мысли на входе.

Мы посмотрели запись. Первые пять минут были показательными. Человек ещё говорил, а руководитель уже откидывался на спинку кресла, прищуривался и готовил ответ. Тело сообщало: я нашёл ошибку. После этого говорящий начинал защищаться. Иногда ещё до вопроса.

Задача была не в том, чтобы руководитель стал добреньким. Его способность видеть слабые места была ценна. Надо было изменить порядок. Сначала дать идее место. Задать два уточняющих вопроса. Показать, что он понял намерение. Потом разбирать слабые точки. Через месяц команда заметила разницу. Не потому, что он изменил личность. Он изменил несколько внешних действий, и людям стало проще думать при нём.

Другой случай противоположный. Руководительница была внимательной и очень аккуратной. Она боялась задавить людей. На встречах говорила мягко, часто смягчала фразы, долго объясняла контекст. Команда любила её, но решения вязли. В спорных вопросах все ждали, что кто-то другой поставит точку. Её внутреннее намерение было ясным: не унижать людей. Внешний сигнал считывался иначе: окончательного решения нет.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.