Ильдар Хусаинов – Этажи. Сила управления (страница 13)

Это целый мир, достойный отдельной книги. Главное же, что нам удалось, – это создание мощной синергии нашего IT-отдела с остальными, самостоятельный модуль управления: система аналитики BI, постановки задач, работы с базами знаний, обучения (работает учебный портал с автоматическим тестированием и формированием таблиц). После того как от рынка поступят положительные сигналы (2019 год – тяжелый для экономики), мы планируем и дальше увеличивать штат IT-специалистов.

Добавлю, что создание внутренней системы, в принципе, недорогое, если делать это своими силами. В нашем случае мы произвели расчеты и выяснили, что стоимость разработки системы в нашей компании была в пять раз дешевле, чем на условиях аутсорсинга. Это лучше и энергетически: есть компетенция, проверенные люди и прямая связь со всеми отделами, главное же – это понимание из серии «посмотрели друг другу в глаза – и все ясно», чего практически невозможно достигнуть с посторонними специалистами.

Само принятие этих решений было для меня предметом анализа. Как говорится, русские долго запрягают, но быстро едут – в нашем случае эта сыграло в плюс: в IT лучше потратить время на создание экосистемы внутри компании, которая будет быстро реагировать на любой вызов. Ни один, даже самый профессиональный сотрудник, работающий на аутсорсинге, никогда не среагирует с опережением, не станет драйвером – двигают систему всегда люди, работающие в ней.

Когда мы начали масштабироваться, у нас был выбор: централизовать всю IT-систему или открывать свои представительства в городах. Мы решили, что IT – это блок, который лучше централизовать, создав единую мощную систему, которой без разницы, где работать. Абсолютно все звонки, хоть в Калининград, хоть в Южно-Сахалинск, заходят в Тюмень. Здесь, в едином центре, информация принимается, анализируется, переводится специалистам. Это выгодно: мы тратим приличные средства на оборудование, потому лучше, если оно находится в одном месте. В будущем я не исключаю создание региональных центров.

Так почему же при всех вышеописанных возможностях используют их далеко не все? Есть несколько моментов, мешающих интернет- и IT-развитию компаний.

Ситуация, когда первое лицо компании «не в теме», интернет для него – зона непознанного. Люди не любят и боятся того, чего не понимают. Я, например, около года не брал второго программиста, размышляя, рентабельно ли, правильно ли это. Сейчас мне смешно вспоминать все те сомнения.

Важный аспект, которым в нашей бизнес-культуре принято пренебрегать. Между тем именно обратная связь помогает протестировать систему. Не менее важно изучать зарубежный опыт: между прочим, именно на английском сайте я подсмотрел идею проводить фотосессии объектов недвижимости. Когда я показал данный сайт своему коллективу, мне возразили: дескать, квартира, на которую я указал, стоит 42 млн долл., это дорогой объект, продажа которого стоит услуг хорошего фотографа. Тем не менее, подсчитав, во сколько обойдется фотосессия каждого объекта в нашем городе, мы получили смешные деньги – 600 руб. на одну квартиру. Затраты небольшие, а конкурентное преимущество – очевидное.

В итоге за полгода мы набрали штат фотографов на аутсорсинг, делая фотосессию каждого объекта. На нашем сайте появились 3D-туры, схемы планировок квартир. К тому времени, как вся Россия переняла наш опыт, мы систематизировали все процессы и запустили франчайзинг, масштабируясь с такой скоростью, что наши конкуренты просто не могли догнать нас.

Сейчас мы разработали модуль для фотографов, которых привлекаем на условиях аутсорсинга, – это абсолютно прозрачная автоматическая система распределения заказов. Также мы сократили стоимость работы фотографов в 3 раза – с 600 до 200 руб.

Программисты – это своего рода каста, люди с особым мышлением и привычками, требующие индивидуального подхода. Я искренне советую всем заинтересованным лицам преодолеть предрассудки, связанные с поведением и внешним видом айтишников, и подружиться с ними – бывать в их среде, посещать профильные конференции, мероприятия, тусовки. Пока первое лицо компании не вникнет в IT-культуру и не проникнется ею, ничего не получится. Наше лидерство в IT-сфере началось именно тогда, когда я как руководитель вошел в эту тему.

Также стоит отметить, что мне повезло с командой. В «Этажах» работали талантливые люди – Сергей Лагутин и Дмитрий Киришев. На базовых, внутренних информационных системах, созданных ими с нуля в 2011 году, мы проработали семь лет, начиная менять их только сейчас.

Хочу отметить, что сегодняшний успех стал возможен при действующем IT-директоре Антоне Щукине – именно благодаря ему все получилось. Антону не было и 25, когда его назначили на эту позицию, но он хорошо показал себя: оправдал доверие, развился, причем не только в вопросах IT, но подключив компетенции управления, HR, маркетинга. Я горд за него!

Словом, мой главный совет всем руководителям: срочно становитесь интернет-гуру! Через 10–15 лет эта компетенция будет самой востребованной для любого управленца.

Кто такой интернет-гуру? Это человек, разбирающийся одновременно в программах, программировании, структуре, технологиях и владеющий при этом наиболее актуальными методами, подходами, практиками. Помню, в 2004 году, когда мне предложили сделать сайт, я спросил, что это такое. Но если бы тогда ко мне не подошли, «Этажей» не существовало бы в их сегодняшнем виде. Без интернет-составляющей и IT-технологий никакая компания не может быть эффективной. Потому что невозможно быть эффективным, если вы не используете свой потенциал.

• Внимательно изучите потенциал развития интернета в вашем бизнесе.

• Инвестируйте в IT.

• Будьте в курсе трендов!

• Создавайте уникальные системы!

• Дружите с программистами.

• Становитесь интернет-гуру.

Глава 6

Сила бренда и другие секреты маркетинга

Процессы, этапы и задачи маркетинга описаны во множестве книг, но если от слов перейти к делу, а от книг – к бизнесу, то выяснится, что основная функция маркетинга – изучение клиента и удовлетворение его потребностей. Вот почему эту главу я начну с категоричного заявления: маркетинг – самая сложная организационная функция и совокупность процессов, которую только можно себе представить.

Сегодня «Этажи» тратят на маркетинг очень большие деньги – около 500 млн руб. с учетом ФОТа, а в соответствующем департаменте по всей сети работает более ста человек. Однако в первые восемь лет деятельности компании в ее штате не было ни одного маркетолога – я считал, что данные специалисты не нужны, и занимался маркетингом сам. То есть наивно полагал, что занимаюсь.

Человек получает гормон счастья, делая работу, которую считает важной, но зачастую не может объективно оценить ее результаты – для этого нужна экспертная оценка со стороны. При этом предприниматели, особенно на начальной стадии развития бизнеса, запрашивают ее редко, считая свои действия правильными, а достигаемые результаты – максимально возможными.

Я попал в ту же ловушку: когда мне советовали книги по маркетингу, не понимал, зачем они нужны – ведь мне и так все известно! Профильных тренингов посещал мало и даже слегка критиковал тех, кто постоянно учится: мне казалось, что люди делают это для того, чтобы меньше работать.

Я настолько не разбирался в вопросе, что был поражен, узнав на одном из семинаров, что маркетинг, кроме рекламы, включает в себя анализ внутренней статистики и состояния рынка, исследования потребительского поведения и уровня удовлетворенности, ценообразования, PR, организацию работы с клиентом и обратную связь.

Все изменилось, когда в «Этажах» появилась Вероника Никитина. Мы пригласили ее в качестве переводчицы с английского для коммуникаций с иностранной компанией-партнером. В итоге Вероника оказалась еще и отличным маркетологом, сумев убедить меня в важности полномасштабной организации маркетинга и затем обеспечив развитие этой функции в нашей компании.

Появление и развитие той или иной функции в компании напоминает некое таинство природы, зарождение Вселенной. Это всегда индивидуальный процесс: в одном случае его инициирует конкретный человек (как это было у нас с Вероникой), в других – явная потребность рынка, интерес первого лица, стечение обстоятельств, активность аутсорсинговых компаний, выходящих с предложениями, прямое поручение аудиторов, которые смогли продать идею, и так далее. Масштабируясь, функция организационно может вырасти из одного человека в отдел и департамент. Предвосхищать, инициировать, контролировать и направлять зарождение новых систем – сложная часть управленческой работы.

В нашем случае для того, чтобы функция заработала, сошлось несколько обстоятельств. Во-первых, в растущей компании возникла реальная потребность. Во-вторых, маркетинг завязан на изучении клиента, а мы работали на хорошем рынке: клиентов было много, изучай – не хочу. В-третьих, появился человек с нужными компетенциями, замотивированный на результат. Более того, сработала сила личности: Вероника оказалась очень интересным человеком. После общения с ней я заинтересовался маркетингом, начал изучать его и выделять на него ресурсы. Результат не заставил себя ждать.