Игорь Липсиц – Маркетинг для топ-менеджеров (страница 12)

Идея № 14

Как уйти от конкуренции?

Как мы уже говорили выше (см. идеи 1—6), задача маркетологов состоит в том, чтобы помочь топ–менеджерам компании найти способы блокирования атак конкурентов и содействия росту бизнеса. Обсуждая путь, по которому стоит идти компании, чтобы ослабить напор конкурентов, закрепить за собой покупателей и иметь устойчивые показатели прибыльности, мы можем воспользоваться в качестве ориентира моделью «ценностной лестницы» (рис. 14–1).

Рис. 14-1. Лестница повышения ценности продукта для потребителей

Обратим внимание, прежде всего, что на рисунке есть две оси. Левая символизирует остроту конкуренции и показывает, что, чем выше мы поднимаемся по ценностной лестнице, тем меньше нам надо опасаться конкурентов и тем крепче наши позиции на рынке. Правая ось символизирует уровень добавленной стоимости, которую компания получает от продаж, или, иными словами, доходность продаж. Как мы видим на рисунке, эта величина тоже увеличивается по мере подъема компании вверх по ценностной лестнице. За счет чего же это происходит?

Начальный шаг вверх по этой лестнице компания делает в тот момент, когда она решает первую задачу маркетинга – создает товар, соответствующий запросам потребителя. Увы, ту же задачу могут решить и многие другие компании. Это означает, что, добившись только такого результата, компания будет находиться в зоне острой конкурентной борьбы, а ее добавленная стоимость от продаж будет невысокой. Дело в том, что на первой ступеньке ценностной лестницы обычно идет жесткая конкурентная борьба, проявляющаяся, в том числе, и в ценовой войне. И чтобы устоять в этой борьбе, компания будет вынуждена идти на снижение цен и жертвовать прибылью ради сохранения своей доли на рынке.

Улучшить эту ситуацию, ослабить давление со стороны конкурентов, да еще и увеличить добавленную стоимость компания сможет, если сделает шаг на следующую ступеньку – создаст высококачественный продукт. Естественно, что речь идет о тех рынках, где покупатель заинтересован в качестве, поскольку не на каждом рынке покупатель хочет высокого качества и готов за него платить. Но если это имеет место быть, то компания, которая создает высококачественный продукт, тут же отрывается от тех конкурентов, которые сделать этого не в состоянии, и ее конкурентная ситуация становится полегче. Более того, у нее появляется возможность продавать свой товар – более привлекательный для потребителей – несколько дороже и, соответственно, зарабатывать бо́льшую добавленную стоимость.

Следующий шаг по «ценностной лестнице» еще более сложен – он предполагает, что к высококачественному товару компания добавляет превосходный сервис до продажи, во время продажи и после продажи. В этом случае покупатель получает не просто качественный товар, но и прекрасное обслуживание на всех этапах взаимодействия с компанией. А поскольку достижение такого результата требует очень хорошей организации бизнеса, высокой квалификации персонала компании, эффективной системы стимулирования персонала и надежной системы мониторинга качества обслуживания, то осуществить такой шаг под силу опять–таки немногим компаниям.

Соответственно, те компании, которые этого все–таки добиваются, оказываются в еще более свободной от конкуренции зоне. Это дает им возможность стабильно наращивать объемы продаж и добавленной стоимости от бизнеса.

Еще бо́льшие выгоды сулит следующий шаг вверх по «ценностной лестнице». Он предполагает, что компания должна перейти от выпуска стандартного высококачественного товара с превосходным сервисом к решению проблем потребителей, стремясь существенно повысить получаемую ими выгоду или удовольствие от покупки ее продуктов по сравнению с тем, что обеспечивают продукты конкурентов.

На рынке B2B это может быть какое–то техническое решение, которое не просто инновационно, но – к приятному удивлению потребителей – обеспечивает дополнительное снижение себестоимости или существенное улучшение качества производимой ими конечной продукции. На рынке B2C это может быть товар, владение которым приносит конечному потребителю некую дополнительную радость от владения (эмоциональную, эстетическую) либо существенную экономию в потреблении. Реально лучшим путем к этому является кастомизация, т.е. создание товаров именно с тем набором свойств, который хотят получить конкретные покупатели (группы покупателей) и который в полном объеме не может быть найден при покупке стандартных товаров других производителей. Целью движения в этом направлении является массовое производство по индивидуальному заказу.

Верхней ступеньки «ценностной лестницы» и, соответственно, ситуации, когда вокруг практически нет конкурентов (они отвалились еще на предыдущих ступеньках), а покупатель готов платить высокую цену, достигают те компании, которые смогли перейти к модели «инновации для конкретного потребителя». По сути дела, это ситуация, когда новые товары создаются не в логике технического прогресса на своем рынке («потому что теперь это можно сделать!»), а в ответ на замеченные производителем неудовлетворенные нужды потребителя. Это требует очень хорошего, а главное – постоянного контакта с потребителями, умения понимать, как развиваются их потребности, и даже умения некоторым образом воздействовать на эти потребности. Но за счет такого понимания и такого контакта фирма может создавать те новые товары, в которых нуждается потребитель, но которые он пока даже не начал искать на рынке, полагая, что ничего подобного не производится. Ошеломите его тем, что вы уже готовы для него «это» производить, и тогда вы сможете на время вообще забыть слово «конкуренция» (до тех пор, пока ваши решения кто–то не скопирует, но вы–то уже успеете «снять сливки» прибыли и создать что–то еще более новое).

Естественно, что движение по такой лестнице требует не месяцев, но лет. Зато компании, которые по этому пути идут успешно, естественным образом уходят в отрыв от большинства конкурентов по качеству, привлекательности и адекватности запросам потребителей и потому получают возможность зарабатывать больше.

Идея № 15

Всегда ли наибольшая доля рынка – лучшая цель для фирмы?

Долгие годы менеджеров учили тому, что для компании всегда, во всех случаях необходимо стремиться к достижению наибольшей доли рынка – даже если для этого нужно идти на существенное снижение цен. Многие топ–менеджеры до сих пор придерживаются этой точки зрения и действуют в соответствии с нею. Но так ли уж она бесспорна?

Действительно, первые сомнения возникают, едва мы задаемся вопросом: «Всегда ли наибольшая доля рынка означает получение и наибольшей возможной массы прибыли от продаж?» И далеко не всегда ответ на этот вопрос оказывается положительным. Чтобы понять причину, по которой максимальный объем продаж необязательно приносит максимальный объем прибыли, разберем условный пример, используя приведенный рис. 15–1.

Рис. 15-1. Влияние на финансовые результаты компании различных маркетинговых стратегий

Итак, перед нами фирма, которая пытается занять наибольшую долю на рынке. Она собирается начать продажи нового вида удобрений, аналогов которого у конкурентов нет. Норма внесения удобрения – одна тонна на 1 га, переменные издержки производства одной тонны составляют 2 долл., а постоянные издержки организации годового производства равны 10 млн долл. Рынок сбыта – сельскохозяйственные предприятия страны, обрабатывающие 30 млн га пахотных земель. Средний доход фермера от продажи урожая с 1 га – 27 долл. Средняя экономическая ценность удобрения для потребителя равна 5,4 долл., т.е., внеся одну тонну удобрения, фермер получает рост урожайности, приносящий ему дополнительную выручку от продаж в сумме 5,4 долл.

Можно поэтому полагать, что если компания предложит на рынок свое удобрение по единой цене 2,7 долл. (50% от его экономической ценности), то использовать это удобрение будет выгодно примерно для половины пахотных земель и, соответственно, фирма может рассчитывать занять примерно половину рынка. В этом случае она имеет шанс продать 15 млн тонн удобрений и ее выручка составит 40,5 млн долларов (2,7 долл.  15 млн га). Но при этом выручка будет лишь ненамного превышать ее издержки, которые составят 40 млн долларов ((2 долл.  15 млн тонн) + 10 млн долл.). В итоге, заняв половину рынка, она получит прибыль всего в размере 0,5 млн долларов.

Трудно считать такую деятельность успешной с точки зрения задачи наращения стоимости бизнеса. Хотя с позиции «борьба за долю рынка» она кажется очень результативной – компания заняла половину рынка, вытеснила конкурентов и успешно реализует большую массу своей продукции. Вот только рентабельность продаж – всего 1,2%.

Рассмотрим теперь второй вариант маркетинговой политики компании – с опорой на сегментирование рынка. В этой логике компания обнаруживает, что на самом деле площадь земель в стране (и соответственно ее рынок сбыта) состоит из трех сегментов (для простоты предположим, что они одинаковы по площадям). Земли первого сегмента имеют площадь 10 млн га. Доход фермера здесь 10 долл. с га, и, соответственно, экономическая ценность для него от внесения нового удобрения всего 2 долл. Второй сегмент рынка имеет такую же площадь земель, но почвы здесь получше. Поэтому фермер от своей деятельности получает доход 20 долл. с га, а использование нового удобрения здесь принесет в 2 раза более высокую дополнительную выручку, чем в первом сегменте, – 4 долл. И, наконец, третий сегмент. Он тоже составляет 10 млн га, но это лучшие земли в стране, и доход фермера с 1 га здесь 50 долл. Соответственно, и от внесения нового удобрения здесь выгода наибольшая – 10 долл.