Игорь Дарвин – Изнанка Успеха (страница 1)
Игорь Дарвин
Изнанка Успеха
Предисловие
Мир бизнеса похож на океан. На его поверхности мы видим проекты, совещания и ключевые показатели – видимые волны, которые создают рябь. Но настоящая сила, определяющая движение кораблей, скрыта на глубине. Это невидимые течения корпоративной политики, негласные правила и подводные рифы человеческих амбиций. Официальная организационная структура говорит нам, кто главный, но редко объясняет, почему на самом деле все происходит именно так.
Эта книга – карта тех самых скрытых течений. Ее задача – дать вам инструменты, чтобы видеть не фасад, а несущие конструкции. Понять не то, что говорят люди, а то, какую игру они ведут. Здесь мы будем препарировать реальность, разбирая поступки и решения на составные части: власть, страх, мотивацию и холодный расчет.
Стоит сделать важное уточнение. Этот аналитический текст – сердцевина другой моей книги, «Записки Корпоративного Тролля», где каждая теоретическая модель была обернута в сатирическую историю. «Изнанку успеха» публикуется отдельно для тех, кому нужен чистый концентрат знаний. Для прагматиков, у которых нет времени на художественные отступления, но есть острая потребность понять, как все устроено на самом деле.
Не ищите здесь забавных персонажей или лирических отступлений. Вместо этого вы получите набор отмычек к сложным замкам корпоративного мира. Здесь мы не наблюдаем за игрой – мы изучаем ее правила. Добро пожаловать за кулисы.
Часть 1: Анатомия Лидера: Внутренняя Игра и Власть
Глава 1: Тень Чингисхана: Ошибка, которую повторяют до сих пор
В начале 2000-х, в бурлящем котле постсоветской экономики, я работал под началом человека, которого можно было бы назвать идеальным образцом типажа «Позолоченный Вождь». Формально я был его заместителем, членом правления его разросшегося холдинга. Неформально – частью его «свиты», допущенной в святая святых – на его личную турбазу.
Именно эта турбаза была не просто местом отдыха, а настоящей метафорой его личности и стиля управления. Это было его феодальное владение в самом прямом смысле: на огромной территории, помимо его дома, стоял еще один, не менее внушительный, где отдыхала его предыдущая семья – взрослые дети от первого брака со своими супругами и детьми. Весь его клан, прошлый и настоящий, находился под его рукой, на его земле, питаясь от его ресурсов. Это была не просто база отдыха; это был его личный Версаль, где он, подобно монарху, собирал свой двор, чтобы демонстрировать власть и требовать преклонения. Для него было неважно, что происходит с бизнесом, главное, чтобы здесь, в его мире, ритуал поклонения не прерывался.
Портрет: Продукт Эпохи.
Наш Вождь был продуктом своей эпохи, человеком, чья биография идеально иллюстрирует превращение советского дельца в капиталистического магната. Еще в Советском Союзе он работал на крупных промышленных предприятиях, где научился главному – искусству «решать вопросы». Его умение находить лазейки в системе и договариваться с нужными людьми едва не привели его к уголовному делу, заставив спешно сменить место жительства.
Но то, что было недостатком в плановой экономике, стало его главным преимуществом в хаосе 1990-х. Негативные качества – оппортунизм, готовность к риску, презрение к формальным правилам и способность манипулировать – превратились в позитивные. Он оказался в нужное время в нужном месте, сумев стать акционером вновь создаваемого предприятия нового направления развития отрасли. В последующие годы, используя комбинацию легальных схем и административного ресурса, он методично наращивал свой пакет акций, пока не довел его до контрольного.
С психологической точки зрения, Вождь представлял собой классический пример того, что в темной триаде личности называют сочетанием нарциссизма и макиавеллизма. Он обладал грандиозным чувством собственной важности и требовал беспрекословного восхищения. В то же время он был расчетливым манипулятором, для которого люди были лишь инструментами для достижения целей. Его патерналистский стиль управления сочетался с тотальным контролем над ресурсами и доступом к «телу».
Ритуал на реке и Теория двух факторов.
С вечера пятницы по утро понедельника мы, его топ-менеджеры, проходили сложный ритуал, центральным элементом которого была утренняя рыбалка. Если ты, после ночи разговоров и возлияний, мог, не ложась спать, в пять утра отправиться с боссом на реку, ты подтверждал свою лояльность.
В тот уик-энд вместе со мной на турбазе был мой коллега Олег. Формально он был моим подчиненным, но на деле мы работали не в такой иерархии, а в формате, который сейчас в бизнес-литературе все чаще называют «корабельным рейдом». Суть этой концепции проста: у команды есть четкая, сверхсложная задача и пункт назначения, до которого нужно добраться во что бы то ни стало. В пути нельзя поменять ни одного члена экипажа, ни тем более капитана, – все разделяют общую судьбу и должны дойти до конца.
Вот и у нас в коммерческом блоке был такой «рейд». Олег был опытнейшим управленцем: до работы со мной он возглавлял несколько крупных компаний в разных субъектах Российской Федерации, в его послужном списке была и работа в иностранных компаниях. Его кругозор был необычайно широк, он был начитан, грамотен и владел иностранными языками. И вот в те выходные, по моему предложению, он был приглашен Вождем разделить с нами досуг.
Чтобы понять парадокс, который должен был вот-вот разыграться, – ритуальная близость на фоне тонущего бизнеса, – нам необходимо обратиться к классической теории мотивации Фредерика Герцберга. Он разделил все аспекты работы на две категории:
• Гигиенические факторы: зарплата, статус, безопасность, условия труда, отношения с начальством. Они не мотивируют, но их отсутствие вызывает сильную неудовлетворенность.
• Мотиваторы: достижение успеха, признание, ответственность, возможность роста, содержание самой работы. Именно они побуждают человека работать лучше.
Приглашение на турбазу, право сидеть у его костра, рыбалка плечом к плечу – все это были мощнейшие гигиенические факторы. Близость к лидеру давала огромный статус внутри компании. Вождь виртуозно управлял этими факторами, поддерживая в команде постоянное напряжение. Но он совершал фундаментальную ошибку: он думал, что эти факторы являются мотиваторами.
Момент Истины.
И вот однажды иллюзия разбилась. Мы возвращались с рыбалки. «Друзья, – сказал Вождь. – Почему вы не можете действовать, как воины Чингисхана? Он завоевал полмира! Почему мы не можем так же?»
И тогда Олег спокойно ответил: «Вы правы. Но разница в том, что каждый воин Чингисхана был акционером его побед».
Наступила тишина. Олег попал в самую суть. Успех Чингисхана строился не на харизме, а на жесткой и справедливой системе, закрепленной в его своде законов – Великой Ясе. И Яса предельно четко регламентировала распределение добычи. Это был не просто грабеж, а системный процесс:
• Доля хана: десятая часть всей добычи отходила лично Чингисхану.
• Доля командиров (темников, тысячников): они получали значительную часть в зависимости от своего ранга и успеха в битве.
• Доля воина: каждый рядовой воин имел право на свою часть захваченного. Это было его законное право, а не милость хана.
• Доля сирот и вдов: часть добычи выделялась семьям воинов, павших в бою.
Что произошло в этот момент? Олег не просто остроумно ответил. Он вскрыл фундаментальную ошибку в системе управления Позолоченного Вождя, которую можно назвать «Ошибкой Чингисхана». Эта ошибка заключается в том, что лидер требует от своих последователей уровня самопожертвования, преданности и изобретательности, присущего совладельцам предприятия, но отказывает им в главном – в реальной доле в успехе.
Каждый воин, от простого лучника до полководца, сражался не только за славу хана, но и за свое собственное, вполне материальное будущее. Они не были наемниками, получающими фиксированную плату. Они были, как точно выразился Олег, акционерами. Воины сражались не за право посидеть у костра с великим ханом. Они сражались за конкретные, материальные блага для себя и своих семей. Их мотивация строилась не на гигиенических факторах, а на мощнейших мотиваторах Герцберга: достижении (победа), признании (статус через богатство) и ответственности (за свое будущее).
«Позолоченный Вождь» же предлагал своей команде другую сделку. Вместо доли в успехе он предлагал привилегию – близость к телу лидера. Приглашение на турбазу, право сидеть у его костра, возможность пойти с ним на рыбалку – все это были маркеры статуса внутри его маленького мира. Но это была нематериальная валюта, ценность которой стремилась к нулю по мере того, как сам холдинг шел ко дну. Он требовал от своих «воинов» воевать за идею, но вся добыча предназначалась только одному человеку – ему самому. Утренняя рыбалка была не символом единства, а тестом на подчинение. Это была иллюзия сопричастности, за которой скрывалась жесткая эксплуатационная модель.
Фраза Олега разрушила эту иллюзию. Она перевела разговор из плоскости красивых метафор в плоскость реальных стимулов. И оказалось, что стимулов не было.
Работает ли Яса Чингисхана сегодня?
Но означает ли это, что метод Чингисхана – универсальный ключ к успеху? Если бы все было так просто. Попытка прямого переноса Ясы в современный бизнес выявляет несколько фундаментальных проблем.