Иеромонах Прокопий (Пащенко) – Работа и духовная жизнь. Том II (страница 18)
Когда успешные кандидаты проходят тесты, им необходимо встретиться с HR-специалистом – обычно это молодая девушка, которая не имеет специального образования, а также не может задать правильные вопросы, чтобы понять, сможет человек работать на этой работе или нет. Поэтому берут всех, кто умеет составлять предложения более чем из 5 слов и связно отвечать на вопросы. Чаще всего эти девушки не знакомы с соискателями, что минимизирует коррупционную составляющую в этом вопросе. Однако количество мест для выхода на работу в октябре настолько велико, что берут почти всех.
Несмотря на то, что работа состоит на 80 % из стресса, на собеседованиях запрещено устраивать людям стрессовые ситуации, чтобы не дать возможность человеку понять, что работа не самая привлекательная. Поэтому все друг другу мило улыбаются и максимально доброжелательны.
Если собеседование с HR прошло успешно, приглашается менеджер индустрии, в которой соискатель будет работать, для последнего собеседования. Редко когда этот менеджер становится фактическим начальником. А учитывая, что работа проектная, они могут никогда не встретиться в работе.
Этот менеджер обычно также задает общие вопросы, тестирует знание английского небольшим диалогом, задает профессиональные вопросы (опять же простые). Так как от специалистов начальных позиций вообще требуется и ожидается не очень много, смотрят, скорее, на то, можно ли их встроить в систему, не будут ли они бунтовать, смогут ли много работать.
По статистике, в течение первого года уходит минимум половина всех этих набранных ребят, соответственно, их труд, как и они сами, не особо ценится.
Если менеджер одобряет, соискателю предлагают контракт с октября. В контракте есть один очень важный пункт, который информирует сотрудников о том, что рабочий день длится с 9 до 18, однако признан ненормированным, и требуется работать столько, сколько необходимо для выполнения проекта клиента. Это означает, что можно работать и 12, и 14, и 16 часов, и в будние, и в выходные дни, если это необходимо. И это не будет никак компенсироваться оплатой труда, дополнительными выходными и прочее. А если сотрудники против – им предлагается уволиться или не подписывать контракт. Как говорится, дверь – это выход из любой ситуации.
Далее я расскажу, как проходят проекты и как осуществляется давление на сотрудников.
Проекты и оценка работы
В течение года каждый сотрудник отдела обязан отработать на клиентских проектах определенное количество часов. Этот показатель входит в систему обязательных к выполнению целей, которые устанавливаются ежегодно в начале года.
Также к обязательным задачам относится сдача внутреннего экзамена по методологии, посещение обязательных тренингов и программ повышения квалификации и некоторые другие. Невыполнение одного из показателей может привести к лишению премии. Так как премирование происходит один раз в год, каждый сотрудник стремится выполнить все показатели, чтобы получить этот бонус. Других поощрений сотрудников в течение года не предусмотрено.
Кроме того, на уровень заработной платы и размер годовой премии влияют оценки, которые каждый сотрудник получает за каждый проект в течение года.
В каждом проекте участвуют сотрудники всех ступеней: от самых младших специалистов до подписывающих заключение партнеров. Оценку получает каждый, кроме партнера (он и так наверху пирамиды). Оценка за проект складывается из 4-х оценок по 4-м направлениям. Во всех случаях эта оценка носит субъективный характер и определяется тем, кто ее ставит.
К направлениям, по которым ставятся промежуточные оценки, относятся коммуникация с клиентом, внутригрупповая работа, профессионализм и оперирование деятельностью (тайм-менеджмент, скорость выполнения заданий, качество работы, наличие ошибок, оформление рабочих бумаг и пр.).
Таким образом, по идее, каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы качественно выполнять свою работу, получать за это справедливые оценки и вознаграждение. А менеджеры должны беспристрастно оценивать работу каждого члена проектной команды.
Однако на практике зачастую все происходит не так. Оценка зависит от личных взаимоотношений внутри команды, а критерии подтягиваются так, как это необходимо. В этой ситуации возникает плюс и минус. Если между начальниками и подчиненными складываются хорошие отношения, можно получить “4” (обычная “нормальная оценка” – “3”, выше ожиданий – “4”, ниже ожиданий – “2”) за какой-то из критериев, а можно и за весь проект в целом. Если же отношения не складываются, то, даже несмотря на хорошую работу над проектом, выше “3” получить крайне трудно. Ввиду того, что критерии оценивания максимально размыты, у всех есть возможность варьировать показателями и оценкой. Кроме того, должностная инструкция не содержит конкретных требований, что должен делать сотрудник на каждой из ступеней.
В связи с чем и доказать, что ты работал на “4”, крайне трудно.
Те же, кто получает “2” за проект или за какой-то из критериев, могут быть уволены.
Также в компании не существует института оспаривания оценки, где можно было бы доказать, что оценка поставлена несправедливо и должна быть пересмотрена.
В “высокий сезон” с ноября по май (финансовый год большинства компаний заканчивается 31 декабря) сотрудникам приходится работать более 12 часов в день. Это связано с тем, что сроки сильно сжаты, один проект заканчивается, начинается другой проект, а задачи по предыдущему продолжают поступать. Таким образом, сотрудники вынуждены работать поздно вечером, иногда ночью, в выходные дни выходить на часть дня или на полный день. По себе знаю, что когда работаешь несколько месяцев без выходных, спишь по 4–6 часов в день, когда появляется возможность отдохнуть, просто не знаешь, чем заняться, потому что отвык отдыхать и делать что-то, кроме работы.
Нет времени почитать, даже подумать о чем-то, кроме работы.
А если ты хочешь вставать и уходить с работы рано, то члены команды будут косо на тебя смотреть, потому как так “не принято”.
А те, кто работает хорошо, загружены и летом, и зимой. Поэтому не хватает времени даже на то, чтобы поискать другую работу, на которой можно было бы балансировать между работой и персональной жизнью, заниматься самообразованием и саморазвитием».
3. Я смог уйти потому, что у меня был опыт самостоятельной жизни
«Я проработал в крупных международных корпорациях 13 лет и прошел путь от самого младшего сотрудника московского офиса до руководителя одного из основных департаментов московского офиса одной из крупнейших международных инвестиционных компаний, являясь одной из 5 ключевых фигур в работе офиса. Я это к тому, что систему устройства и законы работы корпорации изучил достаточно глубоко. Первое, на что я обратил внимание в начале своей карьеры – это очень хороший социальный пакет, который предоставляется абсолютно всем сотрудникам аналогичных компаний. То есть кроме того, что я получал хорошую заработную плату, я не должен был волноваться о том, в какую поликлинику обратиться, если возникают проблемы со здоровьем у меня или девушки/жены/детей, все это покрывалось страховкой. Также оплачивались обеды, такси при поздних задержках на работе.
То есть создавались все условия, чтобы не нужно было думать ни о чем, кроме работы, настолько, насколько это было в силах работодателя. Коллектив был очень доброжелательный, все друг с другом общались на равных, и сложно было по первому впечатлению понять, где стоит сотрудник по иерархической лестнице внутри компании. То есть человек, проводивший первый день в таких условиях, не имея до этого опыта работы в других аналогичных структурах, думал, что это работа его мечты.
И это одна из основных задач руководителей отделов по работе с кадрами во всех отделениях компаний по миру – создать наиболее благоприятные бытовые условия труда для всех своих сотрудников. Такие тепличные условия, чтобы, во-первых, хотелось побольше работать, в том числе и из чувства благодарности к работодателю, во-вторых, из страха всю эту благодать потерять, а в-третьих, чтобы не было мыслей о смене работы.
Это первая задача корпораций!
Вторая задача заключается в том, чтобы работа происходила максимально эффективно. Для этого каждый сотрудник в начале года ставит себе цели по работе, по расширению контактов внутри компании и по собственному развитию. Эти цели заносятся в специальную электронную систему на сайте компании, в середине года корректируются с учетом того, насколько они выполнены/изменились. А в конце года подводятся итоги по результатам выполнения поставленных задач, как их видит сам сотрудник. Кроме этого, мою работу оценивали коллеги и мой руководитель. Причем оценивали с разных сторон. Очень важное значение в корпорациях играет соблюдение дисциплины и участие в поддержании корпоративного духа – это участие в большом количестве митингов с сотрудниками по обсуждению различных задач, присутствие на «team building» – встречах, где сотрудники неформально общаются друг с другом и продолжают выстраивать отношения уже в неформальном ключе. По результатам всего этого каждому сотруднику выставляется оценка. Эта оценка учитывается при выплате ежегодной премии, при принятии решения о повышении или сокращении сотрудника в случае необходимости.