Harvard Business Review (HBR) – Переговоры (страница 4)
Например, «Мидасы наоборот» почти автоматически концентрируются на цене и переговорных позициях. После обычных предварительных переговоров стартуют бесчисленные серьезные переговоры; одна из сторон спрашивает «Так какова ваша позиция?» или заявляет «Моя позиция такова». Этот подход часто превращает процесс в ритуальный торг. Опытные переговорщики понимают, что это лишь игра; настоящее действие разворачивается, когда удается обнаружить скрывающиеся за позициями многообразные интересы, стоящие на кону. Согласование интересов для создания ценности требует терпения и желания изучать вторую сторону, задавать много вопросов и слушать. Было бы глупо списывать со счетов вопрос цены или переговорную позицию – оба эти фактора исключительно важны. И безусловно, возможности создания общей ценности ограниченны. Фокус в том, чтобы опознать и разрешить противоречия между действиями сотрудничества, необходимыми для создания ценности, и действиями конкурентными, требуемыми для заявления о ней. Пирог необходимо одновременно увеличить и разделить.
Ошибка 4. Слишком активно искать точки соприкосновения
Расхожее мнение гласит, что мы ведем переговоры, чтобы преодолеть разъединяющие нас различия. Так что обычно нам советуют добиваться взаимовыгодных соглашений, ища точки соприкосновения. Совпадение интересов – это обычно хорошо. Однако многие из наиболее часто упускаемых из виду источников ценности в переговорах возникают из различий.
Вспомните сражение за плотину. Решение – уменьшение размера плотины, гарантированное сохранение притока воды, защита окружающей среды – стало результатом не совпадения интересов, а того, что приоритеты фермеров, природозащитников и энергетической компании различались. Сходным образом, когда Египет и Израиль вели переговоры по поводу Синайского полуострова, их позиции в отношении места расположения границы были непримиримыми. Однако, когда переговорщики выходят за пределы противостояния позиций, они выявляют жизненно важные различия в неявных интересах и приоритетах: представители Израиля уделяли больше внимания безопасности, а египтяне заботились скорее о суверенитете. Решением стала демилитаризованная зона под флагом Египта. Разница интересов или приоритетов может открыть способ предоставить каждой из сторон то, что имеет для нее наибольшую ценность, – при минимальных затратах для второй стороны.
Даже когда кажется, что вопрос касается только денег, поиск различий может распахнуть двери для зашедших в тупик сделок. Для примера возьмем небольшую технологическую компанию и ее инвесторов, завязших в жестких переговорах: крупный стратегический покупатель твердо намерен заплатить много меньше запрашиваемой цены. После изучения всех обстоятельств выяснилось: в действительности покупатель готов заплатить больше, но его беспокоит повышение ценовых ожиданий в быстроразвивающейся сфере, где он планирует совершить еще несколько приобретений. Решение состояло в том, что обе стороны договорились о скромной, получившей широкую огласку начальной цене покупки за наличные, однако сложно сформулированные финансовые условия этой сделки фактически гарантировали получение в дальнейшем куда более крупной суммы.
Выгоду для обеих сторон можно извлечь и из различий в прогнозах. Например, возьмем случай, когда предприниматель, испытывающий искренний оптимизм в отношении перспектив своей быстрорастущей компании, сталкивается с потенциальным покупателем, которому компания нравится, однако ее будущую прибыль он оценивает более скептически. Они добросовестно ведут переговоры, но в итоге резко расходятся в вопросе вероятного будущего компании, так что не могут установить приемлемую цену. Вместо того чтобы воспринимать эту разницу прогнозов как препятствие, искушенный переговорщик сможет с ее помощью нивелировать ценностный разрыв, предложив сделку, в которой покупатель сейчас платит фиксированную сумму, а потом увеличивает ее в зависимости от будущих результатов компании. Подобный хорошо продуманный платеж с адекватными материальными стимулами и механизмами мониторинга, или «выплата по результатам», может показаться весьма ценным для оптимистичного продавца, который рассчитывает получить более высокую оценочную стоимость, но не слишком затратен для менее оптимистично настроенного покупателя. А готовность заключить такую сделку с выплатой по результатам может говорить о неподдельной заинтересованности продавца. Обе стороны могут счесть эту сделку куда более привлекательной, чем отказ от нее.
Учет многочисленных прочих различий также может привести к взаимному выигрышу. Склонная к риску сторона может «застраховать» более осторожную. Нетерпеливый партнер может воспользоваться всеми преимуществами раннего получения денег, а более терпеливый получит значительно больше, но куда позже. Различия в стоимости или структуре доходов, налоговом статусе или регуляторных механизмах можно конвертировать в выигрыш обеих сторон. И действительно, осуществление рациональной «инвентаризации различий» – задача как минимум не менее важная, чем выявление совпадающих интересов. В конце концов, будь мы все клонами друг друга, с одними и теми же интересами, убеждениями и взглядами на риск, время, активы и т. д., у нас оказалось бы мало поводов договариваться. Общность интересов помогает заключать сделки, однако их разница стимулирует этот процесс. А переговорщики, которые не ищут различий, редко их находят.
Ошибка 5. Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA)
Термин BATNA (сокращение от best alternative to a negotiated agreement – «лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению») был предложен несколько лет назад Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Переговоры без поражения» и отражает образ действий, которого следует придерживаться, если сделка невозможна. BATNA может состоять в отказе от сделки, затягивании патовой ситуации, общении с другим потенциальным покупателем, осуществлении проектов силами компании вместо привлечения сторонних исполнителей, обращении в суд вместо улаживания дела, создании альтернативного альянса или объявлении забастовки. BATNA устанавливает пороговое значение (в отношении всего комплекса интересов), которое должна превышать любая приемлемая сделка. Необходимое условие сделки заключается в том, что обе стороны, заключив ее, получают в итоге больше, чем при отказе от нее. Таким образом, BATNA определяет границы возможного соглашения и фиксирует их.
Сильная BATNA – это важный инструмент в ходе переговоров. Многие связывают способность нанести урон или получить ущерб с переговорной позицией, однако готовность отказаться в пользу очевидно хорошего альтернативного варианта зачастую более важна. Чем лучше ваш запасной вариант выглядит для вас самих и второй стороны, тем большего доверия заслуживает ваша угроза отказаться от сделки и тем более эффективным рычагом воздействия он оказывается для улучшения условий сделки. Роджер Фишер подчеркивал это обстоятельство, задавая вопрос: что лучше иметь в запасе, ведя с боссом переговоры о размере зарплаты, – пистолет или убийственно привлекательное предложение от серьезного конкурента вашей компании?
Вы не просто должны оценить свою BATNA; также следует тщательно изучить и альтернативу второй стороны. Этот поступок может открыть для вас удивительные возможности. В одном случае британская компания надеялась продать подразделение с плохими результатами одному из двух потенциальных покупателей чуть дороже, чем за заниженную номинальную стоимость $7 млн. Зная, какую яростную борьбу эти два покупателя ведут на других рынках, продавец предположил: каждая из сторон, возможно, будет готова заплатить завышенную цену, чтобы не дать конкуренту заполучить приз. Так что он обеспечил ситуацию, в которой каждый из претендентов знал, что собирается сделать другой, и мастерски подогревал интерес обоих. Подразделение было продано за $45 млн.
Переговорщики также должны внимательно следить за тем, чтобы не нанести непреднамеренный вред своим запасным сценариям. Я видел, как подобное случилось в канадской химической компании, которая решила продать крупное, но не стратегически важное подразделение, чтобы получить остро необходимые средства. Генеральный директор уполномочил своего заместителя провести переговоры о продаже подразделения по максимально возможной цене.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.