Грег Хоффман – Создавая эмоции. Уроки креативности и дизайна впечатлений от экс-директора по маркетингу Nike (страница 5)

За эти дни я также познакомился со своим новым местом работы, которое было новым в буквальном смысле слова. Корпоративный кампус Nike был открыт около года назад, и новые корпуса продолжали вводиться в эксплуатацию по скользящему графику. Все здания носили имена культовых спортсменов, оказавших влияние на бренд, от Майкла Джордана и Джона Макинроя до Джоан Бенуа Самуэльсон, первой олимпийской чемпионки по марафонскому бегу. Кампус представлял собой комбинацию музея, парка и штаб-квартиры в одном флаконе. Для такого одержимого спортом фаната, как я, это была настоящая Мекка. Я никогда не хотел стать профессиональным спортсменом, но этот мир был мне чертовски близок. Nike понимала, что создание вдохновляющей физической рабочей среды способствует более тесному сотрудничеству, продуктивности и инновациям. Сегодня этот подход используют многие компании, но Nike одной из первых осознала, что работа в креативно оформленных пространствах стимулирует креативность. Постаравшись отразить «дух Nike» в архитектуре и среде, компания создала место, где креативные люди могли процветать и в полной мере раскрывать свои таланты. Вдохновляться своим окружением и использовать эти эмоции в своей работе – это был новый стандарт корпоративной культуры. Подобно тому, как любые кроссовки Nike были намного большим, чем просто спортивной обувью, так и штаб-квартира Nike представляла собой нечто гораздо большее, чем просто набор зданий для размещения сотрудников. Сами эти здания были частью истории и создавали опыт погружения, который поразил мои глаза и мое сердце, превосходя все то, с чем мне доводилось сталкиваться к своим 22 годам.

Бьющимся сердцем кампуса был ультрасовременный фитнес-центр имени Бо Джексона. Три года назад моя эмоциональная связь с брендом углубилась еще больше, когда Nike запустила рекламную кампанию «Бо знает» (Bo Knows) и представила миру кросс-тренинг. Бо стал моим кумиром. Когда мне было 13 лет, родители купили мне набор утяжелителей с песком, так что к началу этой кампании я уже несколько лет практиковал ежедневный ритуал в виде комбинации кардио- и силовых тренировок. Тем летом фитнес-центр Бо Джексона стал моим домом вдали от дома.

Итак, в понедельник я вместе с 17 другими цветными стажерами из разных подразделений Nike прибыл на так называемую ориентацию. Оказалось, что я был единственным приезжим из другого штата, все остальные стажеры были местными, из Орегона. Ориентацию проводил Джефф Холлистер, третий сотрудник Nike и близкий друг и товарищ по команде Стива Префонтейна, легенды Орегонского университета и олимпийского бегуна на средние и длинные дистанции, ставшего первым спортсменом, которого спонсировала Nike. Джефф увлекательно и подробно рассказал нам об истории компании, ее ценностях и принципах, определяющих командную культуру Nike. Мы узнали, что значит принцип «Вести за собой», который Префонтейн использовал в беге. Джефф объяснил, что применительно к бренду и миру бизнеса это означает, что, если вы хотите быть новатором, вы должны бросать вызов общепринятым тактикам и завоевывать лидерство с самого старта, чтобы конкурентам оставалось только реагировать на ваши действия. Это был первый из целого потока принципов лидерства, которые Nike заимствовала из мира спорта и эффективно применяла к развитию бренда. Когда я шел домой в конце дня, в моей голове звучала знаменитая фраза Префонтейна: «Делать что-то ниже своих максимальных возможностей – значит растрачивать свой дар впустую».

С первого же дня Nike нарушила все мои ожидания. Да, в Центре Уокера меня бы встретили чуть менее… мотивационной речью, но идеи, о которых говорил Джефф – и которые олицетворял собой Префонтейн, вполне могли быть позаимствованы и у самого Уокера: бросать вызов условностям, раздвигать границы, выходить за пределы возможного. У этой компании есть своя культура, подумал я, культура совершенства.

И что это была за культура! В начале 1990-х Орегон был очагом множества новых контркультурных трендов, которые зарождались в те годы. По радио звучали Pearl Jam, Nirvana и Soundgarden со своим новым музыкальным стилем гранж, что было своего рода бунтом против хэйр- и глэм-метала 1980-х (чьи мощные баллады были постоянными спутниками моих школьных лет). Эта новая музыкальная волна отражала дух поколения с его язвительной непочтительностью к авторитетам и ироничностью – и довольно точно характеризовала тех людей и атмосферу, которые ожидали меня в команде имидж-дизайна Nike. Казалось, мои новые коллеги объявили войну любым традиционным атрибутам корпоративной жизни: хотя сам я пришел из мира, где «бизнес-кежуал» считались такие бренды, как Banana Republic и Ralph Lauren (стиль, который я обожал больше всего), здесь народ приходил на работу в шортах, сандалиях, зачастую на босу ногу, и в полурасстегнутых свободных рубахах. Когда в свой первый рабочий день я явился в офис в застегнутой на все пуговицы рубашке от Ralph Lauren, мне сочувствующе сказали: «Ничего, мы научим тебя одеваться». Да, то была уникальная культура – дерзость с подмигиванием «А слабо́?». Почти вся дизайнерская команда была доморощенной: все они родились и выросли в Орегоне, многие увлекались экстремальными видами спорта. У них была своя грозная внутрикорпоративная команда по софтболу под названием «Повара на скорую руку», которое намекало на то, что задания на дизайнерские разработки зачастую оказывались у них на столе в последнюю минуту. Несколько парней даже играли в музыкальной группе под названием Bookhouse Boys.

С первого взгляда по царившей там атмосфере мне стало понятно, насколько далек этот мир был от мира Центра Уокера и МКИД. В свои 22 года я был самым молодым членом команды имидж-дизайна и единственным стажером и, надо сказать, был абсолютно неподготовлен к тому, с чем мне пришлось там столкнуться. Эти люди очень серьезно относились к поддержанию «баланса между работой и личной жизнью». Они были талантливыми дизайнерами, но не только; они увлекались спортом и активным отдыхом, любили музыку и приносили все эти увлечения, интересы и хобби с собой на рабочее место, как в других офисах сотрудники приносят фотографии своих семей. Я был удивлен, сколько времени тратилось здесь на придумывание и исполнение розыгрышей друг на другом. Вот всего лишь один пример: один из дизайнеров уходил с работы каждый день ровно в 17:00. Ни минутой позже, изо дня в день. Несколько шутников взяли настенные часы, заменили все цифры на циферблате на «5» и повесили их обратно, не оставив никаких сомнений в том, кого были предназначены высмеять эти часы. Честно говоря, это был вовсе не тот мир элитного дизайна, в котором я мечтал оказаться, когда решил избрать карьеру дизайнера.

Эти люди были больше похожи на моих приятелей в старших классах школы, чем на коллег по работе. Да, у них была страсть, но эта страсть относилась не только к работе – что для меня было совершенно необычным. Я был спокойным и серьезным парнем, но вместе с тем любопытным и общительным. Увидев, как другие увлечены софтболом, я быстро вступил в их команду. Но настоящий прорыв произошел в тот день, когда несколько моих сослуживцев, прослышав про мой «фургон», захотели прокатиться на нем во время обеденного перерыва (о, боже, этот старенький родительский фургон – сколь многим я ему обязан!). Именно это событие стало тем моментом, когда я был окончательно принят моими новыми коллегами. Я смог им открыться и показать, кто я такой на самом деле. Я понял, что они хотели познакомиться с настоящим мной – не со стажером, который носил рубашки Ralph Lauren и стремился «держать марку», а с реальным парнем, с Грегом из Миннетонки, который прикатил через всю страну в Бивертон на фургоне своих родителей. Я показал им этого парня, и мы стали друзьями.

Хотя эта культура и шла вразрез со всеми моими прежними ожиданиями, она работала. Рон Дюма, руководитель группы имидж-дизайна, поощрял свою команду действовать в соответствии со слоганом Nike: «Просто сделай это». Если у тебя есть идея, просто воплоти ее в жизнь. Есть музыкальные оркестры наподобие симфонических, где дирижер выступает доминирующей силой, а музыканты строго следуют его указаниям. Но есть и другие оркестры, где дирижер присутствует гораздо меньше, но тем не менее играет не менее важную роль. Влияние Рона было ощутимым, несмотря на крайнюю степень децентрализации нашей группы. Его ожидания определяли трудовую этику в команде, и та раз за разом превосходила саму себя. Лишь в тех случаях, когда розыгрыши заходили слишком далеко – а такое случалось довольно часто, Рон выходил из своего кабинета и строго отчитывал расшалившихся «подростков».

Но в этом слаженном коллективе с его непринужденной атмосферой было одно исключение по имени Джон Норман. На его фоне даже моя занудная вдумчивость выглядела почти разгильдяйством. Этот парень был одержим каждой мельчайшей деталью, вплоть до точного размещения букв в заголовке: «Не четверть миллиметра, Грег! Одна тридцать вторая миллиметра!» Джон презирал компьютеры, которые я считал потрясающим инструментом для реализации дизайнерских идей. Тем не менее я нашел в Джоне родственную душу, человека, который относился к дизайну так же серьезно, как и я. Он, в свою очередь, увидел то же самое во мне и взял меня под свое крыло. Благодаря Джону я узнал о важности точно выверенных деталей, о чем нам в колледже почти не говорили. Но, когда у вас есть всего одна секунда, чтобы привлечь внимание потребителя, разница между 1/4 мм и 1/32 мм имеет значение.