Георгий Григорьянц – Стратегия осьминога (страница 2)

Борис назвал несколько известных фирм. Павел, знавший судьбу этих фирм, дела которых после смены стратегии действительно круто пошли в гору, задумался. Под шум волн и треск сверчков застольная компания потягивала вино, молчала и любовалась звездами. Наконец глава семейства Дедовых очнулся от безрадостных мыслей:

— Знаешь, Борис, я являюсь председателем совета директоров и генеральным директором фирмы «Ирбис». Моя жена Инна мой заместитель. Мы специализируемся на выпуске ноутбуков…

Гость восхитился:

— О, и каково находиться на передовых рубежах технологий?! Наверное, процветаете?

— Так-то оно так, конечно… Выпускаем линейку ноутбуков… — Голова Павла поникла, он сдавленно произнес: — Да что там говорить, фирма переживает плохие времена…

— Что случилось?

— Продажи упали… Рынок изменился, продукт устарел, конкуренты вытесняют… — Он замолчал, устремив взгляд в океанскую даль.

Инна сухо прокомментировала:

— Уже второй год закончили с убытком.

Борис, неспешно попивая вино, проговорил:

— Вам нужно изменить вектор развития… Провести аудит, выстроить стратегию, оптимизировать процессы и персонал, выйти из кризиса и найти новые точки роста.

Павел заинтересованно посмотрел на собеседника, потом, не скрывая скепсиса, насмешливо проговорил:

— Хоть стратегию осьминога применяй…

Борис серьезно отнесся к явному недоверию и досаде друга:

— Знаешь Павел, у осьминогов сложные поведенческие стратегии, обусловленные высоким интеллектом. Нам есть чему у них поучиться.

Инна рассмеялась:

— Борис, ну что ты такое говоришь? Мы нанимали бизнес-консультантов, и все в один голос говорили: единственный путь — банкротство фирмы.

Молодой координатор не сдавался. Он обрисовал расклад:

— Вот смотрите! Представьте головоногого интеллектуала: три сердца, голубая кровь и разделенный по щупальцам разум…

Его слова отзывались у Павла необыкновенным прояснением сознания.

Осьминог, чтобы выжить в океане, использует планирование, обучение и память. У него восемь щупалец и рациональная стратегия. Осьминог гибко адаптируется к среде обитания, мгновенно реагирует на ее изменение, а в условиях неопределенности действует эффективно. Он моментально меняет цвет и текстуру кожи, сливаясь с окружающей средой, его щупальцы функционируют автономно, ведь две трети нейронов мозга находятся в них. Это позволяет выполнять несколько задач одновременно. Моллюск обладает сложной нервной системой и превосходным зрением.

Животное использует инструменты (песок, струя воды, ракушки и кокосовая скорлупа) для сооружения укрытий или ради забавы, затыкает камнями нору, может открывать банки и засовы. Осьминог планирует и оркеструет свои действия, легко проходит лабиринт, протискивается через узкие щели, при защите выпускает чернильное облако, имитируя свой силуэт, у него нет жестких алгоритмов, на охоте он часто меняет тактику. В бизнесе «стратегия осьминога» используется как метафора гибкой, децентрализованной структуры, способной быстро адаптироваться к изменениям.

— На мой взгляд, для вас это путь выхода из кризиса, — продолжал Борис, — Я уверен, в первый же год применения данного подхода вы получите прибыль, а потом удвоите ее. Моя фирма готова стать вашим стратегическим консультантом.

Чета Дедовых смотрела на нового друга с замиранием сердца. Павел в эмоциональном потрясении достал из кармана пиджака свою визитку и вручил Борису.

Дедов сказал:

— Встретимся в моем офисе в Москве. Если тебе удастся убедить совет директоров, мы подпишем договор о сотрудничестве.

На верхнем этаже высотного офисного здания, где крышу венчал стеклянный купол, собрался совет директоров акционерного общества «Ирбис». Во главе длинного стола красного дерева сидел владелец фирмы Павел Дедов, по правую руку от него находилась жена Инна как заместитель генерального директора, по левую — финансовый директор Виктор Гущин. Остальные члены совета, десять человек, ухоженные и импозантные мужчины и женщины, переглядывались, понимая, что грядущие перемены им лично не предвещают ничего хорошего.

Вошел Борис. В щегольском сером костюме с изумрудным галстуком, темно-коричневых туфлях и со стрижкой, подчеркивающей профессионализм и статус, он смотрелся чертовски привлекательно и убедительно.

Председатель совета директоров Павел Дедов объявил:

— Коллеги, представляю вам антикризисного консультанта и координатора перемен в нашей производственной компании, главу фирмы «Перспектива» Бориса Маркина.

Директор напомнил, что сотрудникам Маркина были переданы годовые отчеты АО «Ирбис» за последние пять лет, финансовые показатели за текущий год, существующие процедуры, порядок согласований, список объектов инженерной инфраструктуры, ресурсы организации и прочее, и теперь от фирмы «Перспектива» ожидается универсальный алгоритм решения проблем «Ирбиса».

— Предлагаю его выслушать, — негромко сказал генеральный директор. Прошу вас, господин Маркин, начинайте!

— Спасибо, Павел Евгеньевич.

Борис, одарив присутствующих лучезарной улыбкой, вывел пультом управления на экран большого монитора графики, таблицы и диаграммы.

— Господа, представляю вам проект «Октопус». Начнем с анализа ситуации.

Его пространная речь свелась к тому, что, изучив присланные данные, консультанты пришли к неутешительному выводу: основными причинами неудач АО «Ирбис» являются отсутствие рыночного спроса, неэффективное управление, слабая команда и нежелание адаптироваться к изменениям. Нужны кардинальные перемены!

Финансовый директор Гущин, полнеющий мужчина лет пятидесяти, ядовито осведомился:

— Так вы считаете, что ноутбуки не нужны потребителям?

Последовал ответ:

— Нет, я так не считаю. Меня настораживает кассовый разрыв в компании, мешающий выполнять текущие финансовые обязательства. Рост дебиторской задолжности привел к нарушению деловых связей, штрафам и потере потенциальной прибыли.

Финансовый директор, почувствовав себя неуютно, надул щеки и замолк.

Исполнительный директор Валерьян Парамонов, мужчина в летах, тощий и угловатый, выкрикнул:

— Знаем мы таких шустрых! Сейчас вы скажите, что мы игнорируем рынок и конкурентов, в компании нет мотивации. Сколько до вас было пророков, и все поют одну и ту же песню!

Борис, терпеливо выслушав предвзятое мнение, спокойно сказал:

— В компании плохой менеджмент. Причина ясна — нет стратегии, команда работает неэффективно, обострились конфликты между партнерами. Фирма идет к краху… Перейдем к предложениям.

На экране монитора появились восемь пунктов концепции выхода из кризиса.

— Должен сказать, — продолжил Маркин, — данная стратегия специально разработана применительно к акционерному обществу «Ирбис». Придерживаясь ее, мы достигнем намеченных целей, а именно: технологическая трансформация фирмы, необходимый объем продаж, получение прибыли.

Глаза членов совета директоров впились в экран, и у некоторых эти глаза расширились, у других округлились, а у третьих полезли на лоб. План явно вызывал стойкое неприятие, в воздухе витали каверзные вопросы и растущее раздражение.

Стратегия предусматривала следующее:

адаптация к неопределенности

конфигурация намерений

оркестрация

полная автономность

применение инструментов

диверсификация деятельности

синхронизация процессов перед рывком

мониторинг перенастройки в режиме 24/7

Исполнительный директор Парамонов воскликнул:

— Полная ерунда! Дилетантство высшей пробы!

Кто-то выкрикнул:

— Поясните!

Борис с легкой улыбкой проронил:

— Конечно, — и вывел на экран расшифровку каждого пункта стратегии.

Адаптация к неопределенности — это гибкое взаимодействие участника экономических отношений АО «Ирбис» со средой, что позволяет работать эффективно, даже если будущее неизвестно.

Конфигурация намерений — автоматический перевод намерений в технические команды.