Генри Нив – Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга (страница 9)
В то время как Шухарт концентрировался в основном на производственных процессах, Деминг осознал, что идеи Шухарта применимы также и для других типов систем и приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т. д. И действительно, одно из наиболее плодотворных приложений его подхода, которые наблюдал автор, относится к управленческой деятельности.
В 1939 г. Деминг начал работать в Национальном бюро переписей и почти тут же стал прилагать концепции Шухарта к выполняемым служащими рутинным операциям, таким, как кодирование данных при подготовке к переписи населения 1940 г. Путем приведения этих процессов в статистически управляемое состояние, а также дальнейшего улучшения самих процессов была колоссально снижена потребность в перепроверках, инспекциях и т. д. Как результат было зафиксировано шестикратное увеличение производительности некоторых из этих процессов. Экономия составила несколько сотен тысяч долларов (невероятная сумма, учитывая ценность денег в то время), и результаты переписи были опубликованы гораздо раньше, чем обычно.
В 1942 г. Деминг под влиянием У. Аллена Уоллиса (также статистика, в то время работавшего на факультете статистики Стэнфордского университета и позже ставшего заместителем государственного секретаря по вопросам экономики) основал курсы для обучения методам Шухарта (а также собственным методам) промышленников, инженеров, проектировщиков, в частности участвовавших в военном производстве. Программа оказала сильный благоприятный эффект как на качество, так и на объем производства, наблюдалось значительное снижение брака и необходимости переделок. Некоторые из лиц, преподававших в рамках этой программы, оказались потом в числе главных деятелей, основавших в 1946 г. Американское общество контроля качества.
Однако продвижение и успехи, достигнутые в области контроля качества в годы войны, не были поддержаны в дальнейшем. Рынок контролировался производителями и переживал период бума: по сути, все, что производилось, легко продавалось. Следовательно, зачем было промышленникам беспокоиться по поводу качества, статистики и подобной «ерунды»? И Деминг не верил, что когда-нибудь сумеет донести свои идеи до высших руководителей, даже в период войны. Цитирую его слова из биографической книги Нэнси Манн «Ключи к совершенству» (
«Курсы были хорошо приняты инженерами, но менеджеры не удостоили их вниманием, так как не понимали, что именно они должны стоять за улучшение качества и реализовывать эту свою обязанность на всех уровнях организации. Всякая нестабильность позволяет локализовать некий конкретный период времени или определенное место, где появляются частные проблемы. Как только эти проблемы будут устранены, вы получите процесс, который будет продолжаться до тех пор, пока кто-либо не изменит его… Изменение процессов – обязанность менеджеров. Но нам не удалось научить их понимать это».
После войны генерал Макартур дважды приглашал Деминга в Японию в качестве советника японской службы переписи. Во время пребывания там Деминг встретился с некоторыми членами Союза японских ученых и инженеров (JUSE), основанного в 1946 г. Кенити Коянаги с целью оказания помощи в реконструкции Японии после опустошений войны. Позже Японию посетили специалисты из Bell Telephone Laboratories, продемонстрировав некоторые методы контроля качества, которые использовали американцы во время войны.
В статье, опубликованной в
Деминг прибыл в Японию в июне 1950 г. Его первую лекцию в Токио посетили 225 человек, в Хакате – 85, в Фукуоке – 110 и в Осаке – 150.
Деминг к тому моменту уже вполне ясно осознавал неудачу укоренения своих идей в Америке. Как отмечалось выше, он верил, что теперь знает настоящую причину этого, и понимал, что не должен повторять ту же ошибку в Японии. Вот еще одна цитата Деминга из биографии, написанной Нэнси Манн:
«Они были замечательными студентами, но в первый же день лекций меня посетила ужасная мысль: “В Японии ничего не выйдет, и мои усилия окажутся нулевыми, если я не смогу говорить с высшими руководителями”. К этому времени у меня уже было понимание того, что должны делать высшие руководители. Есть много задач, которые в состоянии осуществлять только они, например изучение потребителей или работа с поставщиками. Я знал, что должен задействовать высших руководителей, иначе последует очередной провал, как это уже произошло в Штатах».
Естественно, Деминга интересовало, можно ли организовать его выступление перед высшими руководителями. Исиро Исикава, президент JUSE, организовал для него встречу с членами Кей-дан-рен, ассоциации высших руководителей экономики и промышленности Японии. Первая такая встреча была проведена 13 июня 1950 г. с президентами 21 ведущей компании Японии. В течение того лета Деминг выступил примерно перед сотней высших японских руководителей, а в 1951 г. это число достигло четырехсот. В декабре 1950 г. совет директоров JUSE принял официальное решение учредить премию Деминга, «чтобы увековечить вклад доктора Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии».
Сильное впечатление на японцев произвели слова Деминга о том, что если они примут его методы, то захватят мировой рынок в течение нескольких лет. Но на этот раз Деминг говорил не только о статистике. Он говорил о терминах концепции, которую теперь мы называем «всеобщее качество» или «качество в масштабах всей фирмы». Сам Деминг этих терминов не употреблял, а говорил о своем подходе как об «управлении для качества». Он говорил:
И рекомендовал производителям начинать работу со своих партнеров по кооперации, чтобы обеспечить надежные и высококачественные поставки. Иными словами, он рассказывал японским промышленникам о том, о чем большинство людей в западном мире начали задумываться лишь в последние годы.
Конечно, большинство японцев в то время не разделяли оптимизма Деминга. Но по крайней мере они поняли, что в его идеях много смысла и что эти идеи представляют собой подход, совершенно отличный от используемого ими в то время. Японцы относились к этому ученому-иностранцу очень уважительно, им нравился его гуманный и корректный (в отличие от многих его соотечественников) стиль обучения. К тому же, учитывая тогдашнее положение дел в Японии, что им было терять? Поэтому японцы восприняли философию Деминга и сделали это с энтузиазмом и старанием, которые превзошли все ожидания самого Деминга:
Остальное, как они сами говорят, – это уже история.
Глава 3
Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований
Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и затем расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента отчасти был результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». В последнее время Деминг называет это для краткости «сотрудничество: выигрывают все», что гораздо лучше, чем «конкуренция: кто-то выиграл, кто-то проиграл».
Интересно, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если это может Япония, почему не можем мы?» (см. главу 2), отметил в конце программы, что в Японии Деминг воспользовался преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется бо́льшая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его надо приспособить к западной действительности, основанной на конфликтах и конкуренции. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», и он действительно имеет в виду именно это! Таким образом, существенная часть его философии посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит:
Если каждый прилагает усилия, максимальные с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем следует работать в одном направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удастся направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно обладать богатым воображением, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда жесткое руководство – не правительство (левое или правое) – «забивает» рабочих (по крайней мере образно) до полного подчинения. В отличие от других гуру в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда представляет собой непроницаемый барьер для различного вида улучшений, не будь которого, улучшения стали бы возможны.