Фриц Лейбер – Управление юридической функцией организации (страница 6)
Указанный баланс – это реальность операционной работы юридических служб. Практически невозможно достичь высшего уровня одновременно по всем операционным целям. Вместе с тем можно выделить два основных инструмента, с помощью которых эти балансы можно улучшить. Во-первых, это автоматизация процессов, во-вторых – это эффективное лидерство в юридической функции. Посмотрим, как они могут влиять на операционную модель юридической службы.
Автоматизация юридического сервиса может оказать заметное влияние на баланс операционных приоритетов. Предположим, что в компании создан конструктор договоров, работая в котором сотрудники «неюридических» бизнес-подразделений могут самостоятельно создавать договоры по формам, изначально подготовленным юристами и заложенным в программный продукт. В этом случае внутренний заказчик может получить договор быстрее, чем если будет ожидать его от юриста, а при его создании не будет задействован дорогостоящий ресурс юристов, не говоря уже о том, что этот сервис доступен в режиме 24/7. При этом, безусловно, гибкость в данном случае будет не самая высокая, так как для получения любого нового вида контракта потребуется сначала внести его в ИТ систему, что клиент сам сделать не сможет, а качество документа может быть ниже, чем если бы при его создании юристом последний уточнил у бизнес-заказчика все детали сделки и учел в ней какие то аспекты, которые изначально невозможно было «зашить» в конструктор. В результате у нас получается другое соотношение операционных приоритетов, чем при создании договоров руками юристов:
При этом эффекты от автоматизации могут быть совершенно разными, в зависимости от того, на какой процесс юридической работы она направлена. Если говорить о так называемых текущих договорах, которые заключаются в большом количестве в рамках обычной хозяйственной деятельности компании, то конструктор договоров вполне очевидно повышает эффективность юридической функции, изменяя ее операционную модель. Если же вести речь о договорах, заключаемых в рамках сделок или сложных проектов, то конструктор будет практически бесполезен и не повлияет на баланс операционных приоритетов юрслужбы.
Другим инструментом, улучшающим баланс операционных целей, является эффективный менеджмент юридической функции. Повышение качества создаваемых документов, снижение сроков выполнения задачи, оптимизация стоимости юридической функции за счет сокращения как внутренних, так и внешних расходов возможны и являются задачей руководителя юридической функции. Среди инструментов, с помощью которых он может этого достичь, можно выделить качественный подбор персонала, текущий контроль за эффективностью работы сотрудников и качеством создаваемых ими юридических продуктов, оптимизацию бизнес-процессов, в которых участвуют или лидируют юристы. Например, руководитель крупной юридической службы, функционирующей по модели «универсальной юридической фирмы», может снизить сроки предоставления юридических услуг за счет согласования с бизнес-заказчиками отдельного SLA (service level agreement, о котором чуть подробнее речь пойдет ниже) со сроками ответов на их запросы, за счет снижения уже закрепленных в SLA сроков, за счет более тщательного контроля за их соблюдением. Для того, чтобы снизить стоимость функции для компании, руководитель юридической службы может декомпозировать состав юристов на разные группы в зависимости от размера их вознаграждения, и распределить задачи, поступающие от клиентов, в зависимости от их сложности на разных экспертов. Если, например, в сделке M&A присутствуют как сложные юридические элементы (например, shareholders agreement по английскому праву), так и типовые (как договор передачи доли в уставе ООО, удостоверяемый у нотариуса), то для решения задач первого типа следует подключать более опытных и дорогостоящих юристов, а для задач второго типа можно вовлекать молодых специалистов. В результате применения таких практик баланс операционных приоритетов юридического департамента может заметно улучшиться:
Legal operations как отдельная роль в юридической службе
В большинстве бизнес школ, на которых преподаются курсы MBA, операционный менеджмент является одним из обязательных предметов программы. Однако роль операционного менеджера в юридической службе является относительно новой. Если посмотреть на российские порталы с объявлением о вакансиях, то вряд ли найдётся большое число объявлений о поиске специалистов в операционном управлении юридической службой. Вместе с тем, если посмотреть на рекрутинговые ресурсы в США, то можно увидеть, что спрос на специалистов данной категории уже есть и продолжает расти. Согласно отчету, подготовленному компанией Thomson Reuters, в 2019 году 81% юридических департаментов выделяли функцию операционного менеджмента (в 2017 года этот показатель был на уровне 51%), а 16% опрошенных юридических служб увеличили численность функции Legal operations при том, что в целом штат юристов оставался на том же уровне или сокращался13. Однако в следующем 2020 году рост востребованности операционных менеджеров в юридической сфере стал еще более очевидным: уже 87% правовых департаментов нанимали сотрудников на эту роль14. В свою очередь, согласно исследованию, проведенному порталом BusyLamp15, только 2% опрошенных организаций не рассматривали для себя возможность внедрения операционного менеджмента юридических служб. Остальные юридические департаменты либо имели в своем составе как минимум одного операционного менеджера, либо выполняли эту функцию, не выделяя отдельных специалистов, но распределяя эти задачи среди работающих юристов и руководителей службы. Рассмотрим основные вопросы, связанные с этой ролью, новой для российского юридического рынка, но уже привычной для западного.
Какой функционал осуществляет операционный менеджер в юридической службе?
Одно из наиболее полных описаний функционала Legal operations менеджера представлено на сайте CLOC16. Другой интересный срез функционала Legal operations менеджера приведен в исследовании, подготовленном компанией Gartner17. Рассмотрим стандартный функционал операционных менеджеров юридических служб, выделяемый данными экспертными сообществами.
Юристы не привыкли принимать решения на основе скрупулезно проанализированной и широкой подборки данных. Цифры, факты, детали – все это зачастую упускается из виду и не принимается в расчет при оценке юридических рисков. В понимании обычного юриста, его первоочередная обязанность и профессиональный долг – сообщить о наличии юридического риска. А оценка того, насколько он существенный и какую вероятность он имеет, дается ему гораздо труднее. Организация работы с данными, необходимыми для принятия взвешенных решений об оценке рисков, обеспечение коммуникации этой оценки бизнес-подразделению на одном с ним языке – среди целей Legal operations.
Как управление данными могло бы выглядеть в юридической службе? Например, если в юридической службе ведется подсчет рабочего времени, затрачиваемого юристами на те или иные задачи, то в какой то момент будет собран набор данных, позволяющий увидеть, на какие задачи юристы тратят больше времени. Это, в свою очередь, создаст возможность определить юридические вопросы, которые либо требуют особого внимания менеджмента (например, если вопросы связаны с оспариванием увольнений работников), либо могут быть стандартизированы в шаблонах ответов без регулярного отвлечения юристов, либо диктуют необходимость увеличения численности инхаус юристов или бюджета на внешних консультантов. Без данных о рабочем времени такие решения будут недостаточно обоснованными. Другой пример – время, которое юристы тратят на те или иные судебные споры. Каждое судебное дело стоит определенных ресурсов. Затраты на командировки, рабочее время инхаус юристов, расходы на внешних консультантов – все это должно быть соразмерно сложности и материальности судебного спора для компании. Возможность свести информацию обо всех этих ресурсах с распределением по каждому судебному делу позволяет подойти к вопросу определения затрат на суды сбалансированно, наиболее выгодно для компании.
На практике крупные юридические службы уже начинают собирать и использовать данные, чтобы повысить эффективность свое работы. Например, юристы Coca-Cola собирают данные о причинах возникновения судебных споров и нарушений требований регуляторов, чтобы затем снижать риски таких эксцессов, внося соответствующие изменения в бизнес-процессы компании18.
Без консолидации этих данных руководитель юридической функции упускает потенциал оптимизации процессов. Как говорил Питер Друкер, «что не может быть подсчитано – тем нельзя управлять».
Юридическая служба, как и другие подразделения компании, имеет свое финансовое измерение. Для его корректного учета операционный менеджер функции обеспечивает ведение бюджета, определяет источники и организует оптимизацию расходов функции, ведет работу с биллингом за услуги внешних консультантов. Эта компетенция, как правило, не сильно развита у юристов, поскольку в юридических ВУЗах финансовый менеджмент не преподают и в целом юристы совсем нечасто сталкиваются с ним в своей практике, как правило, полагаясь на экспертизу финансовых служб.