Евгений Зайцев – Стратегические решения в бизнесе. Российская практика (страница 3)

Логика разработки решений в условиях конфликта напоминает действия шахматиста – надо не только просчитывать логику своих действий, но и учитывать возможные ходы противника. Как и в шахматах, при сильной позиции надо стремиться к упрощениям и разменам фигур, чтобы контролировать ситуацию и максимально быстро реализовать преимущество. Если позиция слабая, следует избегать прямого противостояния, затягивать процесс, провоцируя противника на ошибку.

Управлять бизнесом в условиях конфликта особенно сложно, требуется учитывать личностные факторы, уметь работать на опережение.

Пример

Базовый алгоритм анализа проблем в бизнесе

Проблемы в бизнесе могут развиваться примерно по такому же сценарию как заболевание. Если оперативно не заниматься лечением легкой простуды, можно получить пневмонию.

Базовый алгоритм анализа проблем в бизнесе выглядит следующим образом: вначале у владельца бизнеса вызывает беспокойство какой-то конкретный факт, или просто новая информация провоцирует ощущение возможных будущих неприятностей, либо, наоборот, перспективных возможностей, которые не хотелось бы упускать. Далее необходимо произвести ряд действий в соответствии с алгоритмом выхода на решения.

Рис. 2. Алгоритм разработки решения

Первый шаг работы по данному алгоритму – определить сам факт наличия проблемы. Один из характерных признаков наличия серьезных сбоев в бизнесе, к примеру, падение денежного потока. Далее, выявленный фактор должен быть привязан к зоне его возникновения – внешняя или внутренняя среда бизнеса, конкретная область. И уже на этом этапе следует примерно сформулировать проблему в виде первичной версии. К примеру, денежный поток упал из-за роста неуправляемых издержек в контуре закупок ключевых ресурсов. Далее проблему надо привязать к конкретному уровню управления (в данном случае – стратегический) и зафиксировать зону персональной ответственности за ее анализ и разработку решения.

Следующий шаг определить тип проблемы (в данном случае неординарная) и подобрать инструменты анализа. На основе полученных данных выявляется источник проблемы. К примеру, это может быть слабая рыночная позиция по отношению к поставщику ключевых ресурсов. То есть, проблема проявилась в зоне тактики в виде роста затрат, а ее источник находится уже на уровне корпоративном и требует решений со стороны владельцев бизнеса.

Точное определение источника проблемы позволяет превратить ее в конкретную задачу поиска решений. Если источником проблемы является слабость рыночной позиции по отношению к поставщику, то появляется задача поиска усиления позиции. Далее организуется разработка вариантов конкретных решений (поиск альтернативного поставщика, ужесточение норм расхода, замена компонентов поставок на основе новых технологических решений и т. д.).

Для выбора конкретного решения из нескольких вариантов необходимо установить критерии. В рассматриваемом случае критерием может быть скорость реализации решения. Далее решение фиксируется соответствующим документом и планируется организация его исполнения.

Алгоритмы разработки решений по уровням управления существенно различаются. Выход на решения тактического и операционного уровней, как правило, жестко структурирован.

Рис. 3. Алгоритм решения проблем операционного и тактического уровней

Учетные системы дают четкий сигнал о наличии проблемы и месте ее возникновения. К примеру: перестало работать оборудование; поступили рекламации от клиента; произошел сбой в поставках. Зоны персональной ответственности зафиксированы в соответствующих положениях и распорядительных документах, способ решения зафиксирован в регламентах. Руководители соответствующих уровней знают, что они должны сделать в конкретных случаях. Так, по крайней мере, должно быть, если в компании наведен порядок в операционном и тактическом контурах управления.

Оптимальная методика разработки решений уровня владельца бизнеса

В контурах корпоративного и стратегического управления проблемы стандартными учетными системами не выявляются либо попадают в них с большим опозданием, когда точка невозврата по принятию решения уже пройдена (Ушел ключевой клиент, целевой рынок забрал заведомо более сильный конкурент, монопольный поставщик резко поднял цены, партнер решил выйти из бизнеса и т. д.).

Выявление проблем данных уровней требует предвидения, глубокого анализа будущей ситуации. Причем анализ проблем должен проходить в двух срезах: обнаружить проблемы, которые уже реально присутствуют, но еще не выявлены, или в текущей ситуации им не придается должного внимания. К примеру, принимается решение о выходе на новые рынки без учета недостаточной силы бренда и слабости маркетинга в целом.

Рис. 4. Модель выхода на систему стратегических решений

Вторая группа проблем более сложная, она появляется в результате выбора вектора развития компании. К примеру, при разработке стратегии развития розничной сети крайне опрометчиво упускать из виду фактор влияния маркетплейсов на розничную и оптовую торговлю, рынки торговой и складской недвижимости.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.