Евгений Бажов – Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй (страница 10)
Дорогой читатель, вы человек умный, понимаете трудности развития и становления в любой профессии. Вы приобрели мою книгу и, я уверен, сможете сами разрешить свои проблемы с её помощью. Станете профессионалом в своём деле – и вам не понадобится посторонняя помощь. Но, возможно, вы решите сэкономить своё время в пути, ведь самое ценное – это время. Вы хорошо зарабатываете и своими деньгами оплачиваете своё драгоценное время. И, может быть, на этом пути вам помогут услуги наставника, на профессиональном языке – супервизора. Супервизор – это более опытный специалист, который помогает начинающему пройти сложные участки пути. А это значительно ускоряет процесс, в результате чего экономится время. Справляться самостоятельно или пользоваться услугами наставника – решать только вам.
СЛОВА-НАПУТСТВИЯ ОТ МОИХ УЧИТЕЛЕЙ
– Доктор Маршалл Голдсмит
Однажды я спросил Маршалла, в чем секрет его успеха. Он ответил: «Евгений, мой секрет в том, что я работал только с победителями!»
Я считаю, что каждый из вас – победитель! Когда вы были сперматозоидом, вы уже победили в гонке со 150 миллионами конкурентов. Вы можете преодолеть любые трудности на пути к себе!
– Доктор Гэри Ранкер
Во время одной из наших встреч Гэри сказал: «У олимпийского чемпиона, человека на пике своих способностей, есть тренер, так почему бы генеральному директору не работать с коучем для достижения высших результатов?»
Так же, как и Гэри, я вижу не того человека, который сейчас передо мной, но того, кем он может стать!
– Академик Михаил Литвак
Михаил Литвак однажды посоветовал мне: «Иди своей дорогой!»
С того дня я верю: каждый пишет свою книгу жизни. Будет ли это интересным бестселлером – решать вам!
Глава 4.
Коучинг в разных странах. Подсмотрим их секреты
Коучинг в Китае
Историю и современность коучинга руководителей в Китае хорошо показывает интервью, которое я провёл с мистером Гарри Вангом, основателем компании Mindspan.
Для Гарри это не пустые слова: он инвалид с детства, в возрасте 2 лет потерял одну руку из-за несчастного случая. Кроме того, он вырос в бедной крестьянской семье. И всего, что есть в его жизни, он добился сам. Это пример настоящего self-made человека. Свою карьеру он начал в мире корпораций: вырос до СЕО в компании DuPont Китай, которая входит в 200 крупнейших корпораций мира. А после выхода в отставку основал крупнейшую в Азии частную компанию по предоставлению коучинговых и консультационных услуг для СЕО международных корпораций.
– На мой взгляд, EC (Executive Coaching – коучинг руководителей, ) в действительности начался в Китае примерно в 2008 году. В то время у меня была возможность встретиться с канадским тренером, заинтересованным в развитии рынка коучинга для руководителей в Китае. Один из моих друзей, мой коллега по Sony, был с ним знаком и меня познакомил.
Мы встретились в Шанхае. Обсудили возможное партнёрство. А в марте 2008 года я рекомендовал его девяти транснациональным компаниям, среди которых были GE, MSD, Boehringer Ingelheim, Merck, Sony и другие. О коучинге для руководителей в каждой из них знали, но не видели необходимости нанимать коуча и платить за эту услугу. Думаю, вы видите, что в то время рынок был слишком ранним. Точнее говоря, рынка коучинговых услуг ещё вовсе не было. Сейчас все эти девять компаний стали постоянными клиентами и активно пользуются коучингом для развития своего высшего и среднего менеджмента. Большинство из них – наши клиенты, в том числе очень крупные клиенты, и сейчас они весьма серьёзно относятся к коучингу.
Например, Boehringer Ingelheim и MST – обе эти корпорации активно занимаются развитием руководителей. Как вы, возможно, знаете, мы начали программу ECCP в 2009 году (ЕССР – Executive Coaching Certification Program, сертификационная программа обучения коучингу руководителей – ). В то время было ещё несколько программ коучинга, но не было программы сертификации коучей руководителей. Мы были первыми. С помощью ECCP мы начали подготавливать коучей для руководителей и внутренних коучей для компаний. На конец 2020 года мы провели уже более 35 курсов, в том числе 30 на английском и пять – на китайском языке.
–
– Да, ECCP послужила очень полезным инструментом для китайского рынка в обучении и сертификации тренеров. С 2008 года прошло 12 лет (интервью проводилось в конце 2020 года – ), в те первые годы именно международные многонациональные компании в Китае помогли создать спрос на коучинг. И знаете, Евгений, прошёл десяток лет, а ситуация не сильно изменилась. До сих пор около 80% тех, кто пользуется услугами коучинга, являются транснациональными компаниями. Вы знаете, некоторые из них очень серьёзные. Среди них Ford, Гилрой, IBM, GE, Roche, ABB, Bosch, Nike, Starbucks. Сюда же входит большинство глобальных фармацевтических компаний, таких как Bauer, Pfizer, Bristol Myers, Squibb, BMS, UC, UCP и японская Takeda. Хорошие клиенты для коучинга – технологические компании, например Microsoft, Intel, Texas Instruments, а также интернет-компании: Alibaba, Tencent, JD.
Некоторые из лучших глобальных программ по обучению коучингу уже работают в Китае. К ним я отношу Ericsson, CTI, Co-active (совместный) коучинг, а также New Venture West, которая более активна в Гонконге и Сингапуре.
Всё это всемирно известные тренинговые программы, которые также пришли в Китай. Сейчас в Китае работают, вероятно, более 4000, а может быть, даже 5000 человек уровня ACC и PCC. И я могу уверенно заявить, что более 60% из них занимают руководящие позиции уровня C в компаниях (C-level – CEO, CFO, HRD, директора и топовые позиции в корпоративной среде – ), а остальные 40% стали независимыми тренерами. Многие из них сегодня работают как внешние наставники и менторы. Однако активных коучей в Китае, вероятно, менее 1500 человек. Я полагаю, что их численность даже меньше, чем в Сингапуре. Так что, с точки зрения проникновения, показатель очень низкий.
–
– Я думаю, что в Китае менее 1% организаций имеют опыт применения внутренних или внешних практик коучинга. В то же время в таких странах, как Сингапур и Великобритания, Канада, США, проникновение, полагаю, составляет более 50%. В Австралии и Новой Зеландии этот показатель, вероятно, является самым высоким в мире. Я думаю, что в этих двух странах более 80—85% компаний привыкли использовать коучинг для трансформации лидеров или повышения производительности. Да, в этом смысле потенциал рынка коучинга в Китае огромен.
Переломный момент наступит, когда китайские компании, государственные или частные, начнут привлекать коучинг так же, как и транснациональные корпорации. Но на это потребуется время. Я только что закончил выступление на тренерской конференции, и меня удивило, что даже сейчас очень мало людей интересуются этой темой. И ещё меньше тех, кто пробовал коучинг. Из 35 участников эту методику применяли только две компании. И обе они являются транснациональными корпорациями! Это Michelin, производитель шин из Франции, и Volkswagen, автопроизводитель из Германии. Существует политика внедрения программ коучинга на уровне головных офисов транснациональных компаний, которые затем также вводятся и на местах. Все остальные участники были местными компаниями, и они не имеют никакого представления о том, что такое коучинг. Тем более они не знают, что такое хороший коучинг. На это может уйти ещё пять-шесть лет. Лишь тогда наступит переломный момент. Таким образом, новаторам остаётся много места для развития рынка.
–