Елизавета Ефремова – Руководитель как профессия. Управленческий практикум (страница 2)

7. Используйте книгу как карту развития. Постепенно задания и размышления помогут вам увидеть собственную траекторию управленческого роста. В конце книги вы сможете собрать из этих наблюдений индивидуальную карту развития.

8. Двигайтесь своим темпом. Управленческое мастерство не формируется за один подход. Выбирайте темы, которые для вас наиболее важны сейчас, и возвращайтесь к книге тогда, когда возникает новый управленческий вопрос.

Лотос как карта управленческого анализа

Нельзя объять необъятное. В управленческой деятельности слишком много факторов, задач и взаимосвязей. Попытка держать всё в голове быстро приводит к ощущению перегруженности. Поэтому в работе руководителя особенно важны инструменты, которые помогают структурировать сложную ситуацию и увидеть систему целиком.

В этой книге мы будем регулярно обращаться к одному из таких инструментов – модели «лотоса».

С этой моделью меня когда-то познакомил Тимур Гафитуллин. Я с благодарностью вспоминаю этот разговор и обещала все упоминать его добрым словом. Благодаря ему этот инструмент стал частью моей рабочей практики и оказался удивительно удобным для анализа управленческих задач.

Схема лотоса устроена довольно просто. В центре записывается тема или задача, которую вы хотите проанализировать. Вокруг нее располагаются восемь ключевых направлений или аспектов проблемы. Затем каждый из этих пунктов раскрывается дальше: вокруг него появляется еще восемь уточняющих элементов. В итоге формируется поле из 9×9 ячеек – своеобразная карта размышления.

По сути это разновидность структурированной мыслительной карты. Она помогает удерживать тему в центре внимания и одновременно разворачивать вокруг нее систему вопросов и решений.

Структура книги построена по похожему принципу. В ней восемь основных глав. В каждой главе – восемь уроков и восемь практикумов. Такая симметрия помогает удерживать порядок в сложной управленческой теме и постепенно формировать целостную картину управленческого развития.

Как работать с практикумами

Эта книга не рассчитана на чинное последовательное чтение от первой страницы к последней с последующим благонравным согласием с автором. Управление вообще плохо осваивается через одно лишь понимание. Его нельзя дочитать до конца и аккуратно поставить на полку рядом с чувством профессионального удовлетворения. Оно складывается иначе: и через наблюдение, и через действие, и через ошибку, и через неприятное узнавание себя в собственных управленческих ходах.

Именно поэтому в книге есть практикумы. Они одновременно работают как средство осмысления прочитанного, как способ включения в действие и как инструмент перестройки собственной управленческой практики. Их задача куда прозаичнее и серьёзнее: сдвинуть сам способ, которым вы смотрите на свою работу, принимаете решения, разговариваете с людьми и собираете деятельность.

Выполнять практикумы подряд, по списку, не нужно. Выбирайте те, которые попадают в вашу текущую ситуацию, задевают нерв, цепляют реальную проблему. Потом возвращайтесь к ним, когда изменится контекст, команда, задача или вы сами. Важна не массовость выполнения, не героический марафон из пятидесяти упражнений, а глубина наблюдения за тем, что в вашей работе действительно происходит.

В основании такого подхода лежит праксис (от др.-греч. πρᾶξις – «действие», «поступок», от πράσσω/πράττω – «делать», «осуществлять»), то есть знание, возникающее не в отвлечённом созерцании, а в действии, в его последствиях, в проверке реальностью. Управленческое мышление формируется не в тот момент, когда человек кивает над удачной формулировкой, а в тот момент, когда он проводит тяжёлый разговор, фиксирует задачу, отказывается от удобной иллюзии, разбирает сбой или принимает решение в условиях, где полной ясности, как обычно, никто не завёз. Книга в этой логике не заменяет действие, не подменяет опыт, не обещает спасения. Она задаёт рамку, в которой это действие можно рассмотреть без самообмана.

Отдельное место здесь занимают письменные практики. Письмо в управлении – это одновременно и средство прояснения мысли, и инструмент фиксации решения, и способ удержания управляемости. Пока решение не зафиксировано, оно остаётся туманом с претензией на серьёзность. Пока задача не сформулирована письменно, она легко меняет смысл, обрастает допущениями и в нужный момент начинает жить собственной жизнью. Текст в управлении нужен не для красоты, а для удержания управляемости. И мысль, и решение, и договорённость, и граница становятся надёжнее, когда перестают существовать только в голове.

С этим связан и нарративный подход (от лат. narratio – «повествование»): способ анализа и действия, при котором внимание направлено на те истории, через которые человек осмысляет происходящее и выстраивает поведение. Руководитель неизбежно производит истории: о команде, о трудных людях, о сопротивлении, о «не тех сотрудниках», о вечно перегруженной системе, о себе как о человеке, которому опять приходится всё держать на себе. Эти истории не безобидны. Они задают рамку восприятия, определяют, что считается проблемой, что признаётся нормой, где ищутся причины и какие действия вообще кажутся возможными, в том числе через истории о себе: люди управляются словами, и те формулировки, которыми руководитель описывает собственную роль и происходящее, направляют его решения и поведение. Практикумы помогают увидеть собственные управленческие нарративы, а если потребуется – переписать их, потому что иногда проблема не в людях, не в рынке и не в ретроградном Меркурии, а в том сюжете, через который руководитель смотрит на происходящее.

Работайте с практикумами как с инструментом настройки собственной позиции. Не ищите в них правильных решений: управление вообще плохо устроено для любителей готовых ответов. Здесь важнее другое – и выбор, и ясность, и ответственность за последствия. В управлении нет окончательно правильных решений. Есть решения, которые вы готовы принять, удержать и понести дальше.

УПРАВЛЕНИЕ КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Глава 1. Управленческая позиция

Переход к управлению деятельностью других людей не всегда является осознанным выбором, но и не сводится к случайности. Есть те, кто изначально выбирает управленческий путь и целенаправленно готовится к нему. Есть те, кто годами развивает себя как эксперт – инженер, врач, аналитик – и затем оказывается в управлении потому, что «так складывается» или «жизнь заставляет». В обоих случаях человек получает статус руководителя, но не получает автоматически новой формы мышления. Он продолжает думать, действовать и говорить как эксперт – просто в более широком масштабе. Именно здесь возникает разрыв, который затем маскируется разговорами о лидерстве, мотивации и коммуникациях.

Этот разрыв редко осознаётся. Он не выглядит как ошибка, потому что внешне деятельность продолжается: задачи обсуждаются, решения принимаются, работа идёт. Но управляемость при этом не возникает. Она заменяется постоянным вмешательством, перегрузкой и ощущением, что «всё держится на мне».

Управление деятельностью других людей не является продолжением экспертной работы. Это другая форма деятельности – с иным предметом, иной логикой и иными типами ошибок. Эксперт работает с задачами и объектами. Руководитель работает с деятельностями, решениями и людьми как носителями действий. Если это различие не освоено, человек продолжает управлять так, как умеет: через личное участие, контроль деталей и демонстрацию собственной компетентности. Формально он руководитель, фактически – самый перегруженный специалист в системе.

Организации редко учат этой новой деятельности. Не потому, что это невозможно, а потому, что действует устойчивый культурный сценарий: сильный специалист «сам разберётся». Сценарий экономит ресурсы на входе, но производит системную неэффективность на выходе. Руководитель тратит годы, пробуя разные способы действия, не понимая, что именно он осваивает и почему прежние способы перестают работать.

Переход от эксперта к руководителю – это не рост в привычном смысле, а смена позиции. Он требует отказа от прежнего источника уверенности. Эксперт знает, как правильно. Руководитель отвечает за то, чтобы правильное происходило без его непосредственного участия. В этом месте исчезает немедленный результат, появляется задержка, возникает зависимость от других людей. Управление перестаёт быть областью прямого действия и становится областью организации условий.

На этом этапе становится видна фигура, которую можно назвать сборщиком. Это способ действия. Сборщик не делает работу за других и не растворяется в контроле. Его задача – удерживать целостность деятельности: связывать цели, решения, роли, ритмы и ограничения в работающую конструкцию. Он работает не с задачами, а с конфигурацией деятельности. Он видит разрывы раньше, чем они становятся кризисами.

Продолжая это различение, важно зафиксировать понятие, которое будет использоваться дальше как рабочее.

Сборщик – это управленческая позиция, в которой ключевым объектом работы становится не содержание задач, а собранность деятельности. Иначе говоря, руководитель действует не как источник решений, а как тот, кто обеспечивает, чтобы решения превращались в действия, распределённые по людям, ролям и времени.