Елизавета Ефремова – Азбука сервиса. Практическое руководство по управлению сервисом (страница 11)

Со временем габитус превращается в автоматизм. Сотрудники уже не задумываются, почему реагируют именно так, а не иначе. Им кажется, что они просто ведут себя профессионально и разумно. В этом и состоит сила габитуса: он скрывает свою историческую и организационную природу, выдавая культурно сформированный стиль реакции за естественный порядок вещей.

Рассмотрим простую, но очень показательную сцену. В страховую компанию приходит мужчина, которому срочно нужно уточнить, как исправить ошибку в полисе. Ошибка небольшая: в документе перепутана одна цифра в дате рождения. Формально ситуация решаемая. Но первая сотрудница на стойке говорит: «Это не ко мне, вам нужно в другое окно». Во втором окне отвечают: «Такие исправления делает только центральный офис». Мужчина объясняет, что ошибка обнаружилась прямо сейчас, что у него завтра поездка и времени почти нет. В ответ он слышит: «Мы ничего не можем сделать, такие правила». С точки зрения каждого отдельного сотрудника реакция выглядит корректной: никто не хамит, никто не отказывает прямо, никто не нарушает инструкцию. Но с точки зрения социологии перед нами работает определённый габитус – стиль реакции, в котором организация обучила сотрудников прежде всего отгораживаться от проблемы, а не входить в неё. Клиент выходит не просто раздражённым. Он выходит с ощущением, что система устроена так, чтобы не решать, а перераспределять неудобство.

Практический анализ габитуса начинается с наблюдения за речью и типовыми оправданиями. Полезно собрать формулы, которые регулярно звучат в организации, особенно в напряжённых и нестандартных ситуациях. Это могут быть фразы о границах ответственности, ссылки на безличные правила, формулы отсылки в другой отдел, выражения беспомощности, шутки про клиентов, словечки, которыми сотрудники описывают сложные случаи. Затем важно не просто перечислить эти формулы, а задать к ним три вопроса. Какую норму они закрепляют. Какой стиль реакции делают естественным. И что именно они защищают – клиента, сотрудника, регламент, время, репутацию руководителя, внутреннее спокойствие системы.

Такое наблюдение часто даёт очень точный диагностический эффект. Оказывается, что габитус сервиса можно услышать задолго до того, как его удаётся описать концептуально. Он звучит в типовых фразах, в привычных оправданиях, в одинаково повторяющихся конфликтах. Именно поэтому анализ габитуса позволяет увидеть глубинный организационный слой сервиса – тот уровень, на котором формируется не единичное поведение, а сам корпоративный стиль реакции на человека.

Корпоративный дискурс и сервисный код

Нормы сервиса закрепляются не только через действия, но и через язык. В любой организации существует особая речевая среда – совокупность формулировок, метафор, историй и объяснений, через которые сотрудники понимают, что происходит вокруг них и какую роль они сами в этой системе играют.

Организации постоянно производят тексты: миссии, ценности, лозунги, инструкции, корпоративные истории. Эти тексты формируют своеобразный сервисный код – систему смыслов, через которую сотрудники интерпретируют свою работу. Именно язык задаёт рамку восприятия: является ли клиент партнёром взаимодействия, человеком в сложной ситуации или просто элементом потока, который нужно обработать быстрее.

Например, если во внутренних обсуждениях и корпоративных историях регулярно рассказывают о сотрудниках, которые помогли клиенту в сложной ситуации, нашли нестандартное решение или проявили внимание к человеку, формируется ожидание, что такое поведение является нормой. Со временем подобные истории становятся частью профессиональной идентичности: сотрудники начинают говорить о себе как о людях, которые «помогают» и «разбираются», а не просто «оформляют» или «обслуживают».

Если же внутренний язык компании построен вокруг метафор эффективности и контроля – «операции», «процессы», «единицы обслуживания», «нагрузка», «поток клиентов», – сотрудники постепенно начинают воспринимать клиентов прежде всего как элементы системы. В такой логике главное – скорость обработки и отсутствие отклонений. Человеческая ситуация клиента оказывается вторичной по отношению к технологическому процессу.

В работе с организациями это различие становится особенно заметным на мастерских по корпоративной культуре. Когда участникам предлагают разобрать реальные фразы, которые звучат в компании каждый день, быстро обнаруживается своеобразный «словарь сервиса». В одной компании сотрудники говорят: «Давайте попробуем решить», «Нужно понять, что произошло», «Посмотрим, как можно помочь». В другой чаще звучат фразы: «Это не наш участок», «Таковы правила», «Система не позволяет», «Обратитесь позже». Формально речь идёт о похожих ситуациях, но за словами стоят разные представления о роли сотрудника.

На одной из таких мастерских участники разбирали простую ситуацию: клиент приходит с нестандартным запросом, который не укладывается в стандартную процедуру. В групповой дискуссии быстро выяснилось, что часть сотрудников автоматически начинает искать решение, а часть – сразу объяснять, почему это невозможно. Когда участники попытались сформулировать, откуда берётся такая разница, они сами вышли на важное наблюдение: сотрудники повторяют те формулировки и аргументы, которые регулярно слышат от руководителей и старших коллег.

Именно так язык постепенно превращается в механизм социализации. Он не просто описывает реальность организации – он формирует её. Через повторяющиеся формулировки сотрудники усваивают, что именно считается нормальной реакцией на клиента, где проходят границы ответственности и какую роль им на самом деле предлагает организация: исполнителя процедуры или участника человеческого взаимодействия.

В качестве практикума, попробуйте провести аудит сервисного языка вашей организации. Проанализируйте миссию, ценности, внутренние документы, типовые формулировки руководителей.

Ответьте на вопрос: какую роль эти тексты отводят сотруднику и клиенту? Исполнителя процедуры и получателя услуги – или участников человеческого взаимодействия?

Пирамида сервисной культуры

Сервисное поведение можно представить в виде многоуровневой структуры. На самом верхнем уровне находится культура – общий способ видеть людей, работу и ответственность. Это то, что редко прописано в документах, но хорошо чувствуется в повседневной жизни организации: как разговаривают руководители, как обсуждают клиентов, какие поступки вызывают уважение, а какие – раздражение.

Ниже располагаются ценности. Они переводят культурные представления в принципы выбора действий. Если культура отвечает на вопрос «какими людьми мы себя считаем», то ценности отвечают на вопрос «как мы поступаем, когда возникает выбор». Именно ценности помогают сотруднику ориентироваться в ситуациях, где инструкция молчит.

Следующий уровень – нормы. Это устойчивые правила поведения, которые сотрудники начинают считать естественными. Нормы редко формулируются как строгие предписания. Чаще они закрепляются через практику: так принято отвечать на жалобу, так принято помогать, так принято защищать свою позицию. Через нормы культура становится повседневным порядком действий.

Из норм вырастает конкретное поведение в сервисной ситуации: интонация сотрудника, готовность разобраться, желание помочь или стремление быстрее завершить контакт.

И только на самом нижнем уровне возникает реакция клиента – удовлетворение, благодарность, раздражение или недоверие.

Проблема многих сервисных программ заключается в том, что организации пытаются изменить систему снизу. Они корректируют поведение сотрудников: вводят новые скрипты общения, добавляют стандарты улыбки, усиливают контроль времени обслуживания. Но если культура и ценности остаются прежними, такие изменения работают недолго. Поведение постепенно возвращается к тому стилю, который поддерживается всей системой.

Именно поэтому культура почти всегда оказывается сильнее тренинга.

В нашей практике мастерских по корпоративной культуре этот эффект проявляется очень наглядно. Руководители часто приходят с запросом: «Нужно научить сотрудников быть клиентоориентированными». Однако в ходе обсуждения выясняется, что внутри организации уже давно закрепилась другая ценность – например, скорость операций или минимизация риска ошибки. Сотрудники действуют рационально: они защищают именно те показатели, за которые их оценивают.

На одной из таких мастерских участники анализировали типичную ситуацию из банковского обслуживания. Клиент приходит с просьбой разобраться в сложной комиссии, которая списалась по его счёту. Сотрудник может потратить пятнадцать минут на объяснение и проверку деталей. А может ответить коротко: «Это условия тарифа, они прописаны в договоре». Формально оба действия корректны. Но если система измеряет только скорость обслуживания, сотрудники постепенно начинают выбирать второй вариант. Не потому, что они равнодушны к клиентам, а потому что организационная логика подталкивает их именно к такому решению.

Когда участники мастерской раскладывают подобные ситуации по уровням – культура, ценности, нормы, поведение – становится ясно, где именно возникает разрыв. И именно в этот момент появляется возможность говорить о настоящих изменениях.