Елена Мазур – Психология лидерства: теория и практика (страница 2)

В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств:

– физиологические: рост, внешний вид, состояния здоровья;

– психологические качества проявляются через характер человека;

– интеллектуальные и умственные качества;

– личностно-деловые: приобретенные и развитые навыки и умения в выполнении своих функций[3].

Теории лидерских качеств у личности страдает рядом недостатков:

– во-первых, перечень лидерских качеств оказался практически бесконечным, по этой причине невозможно создать «единственно верный» образ лидера;

– во-вторых, по различным причинам, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством[4].

Однако теория лидерских качеств послужила толчком к появлению и развитию других концепций (см. табл. 1).

В обобщенном виде представлены качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров. Данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми вышеперечисленными качествами, при этом важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развивать с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом – овладение навыком самоанализа, который позволяет определить области самосовершенствования.

Таким образом, не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров. Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества личности. Личные качества лидера должны соотноситься с особенностями деятельностью и задачами его подчиненных. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении феномена лидерства.

1.2. Поведенческий подход в исследованиях явления лидерства

Согласно поведенческому подходу к понятию «лидерства», эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и, несмотря на то, что он продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, который побуждает других людей к достижению целей в организации, основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Исследования К. Левина направлены на эксперимент и объект изучения – десятилетних мальчиков, которые были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам, во главе каждого стоял взрослый, придерживающейся определенного стиля взаимодействия:

– авторитарное лидерство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы и никаких полномочий членам группы не делегирует;

– демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием мальчиков в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется;

– либеральное лидерство характеризуется минимальным участием руководителя: группа имеет полную свободу принимать собственные решения, а также подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой[5].

В своем знаменитом исследовании К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство давало:

– выполнения большего объема работы исполнителями, чем демократическое;

– на другой чаше весов были низкая мотивация;

– меньшая оригинальность;

– меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления;

– большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы;

– большая подавляемая тревога;

– более зависимое и покорное поведение членов группы[6].

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве:

– объем работы уменьшается;

– качество работы снижается;

– появляется больше игры;

– в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю[7].

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное.

Исследования К. Левина дали основу для поисков другими учеными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности им.

Альтернативный способ реализации поведенческого подхода Р. Лайкерта и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они полагали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства[8].

Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности, сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой – сосредоточенные на человеке (теория «Y»)[9]. Этот континуум представлен на рис. 1.

Рис. 1. Континуум стилей по Р. Лайкерту

Руководитель, сосредоточенный на работе и ориентированный на задачу, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Данный подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Руководители, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочими распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую авторитарны в своих решениях, превыше всего ставят соблюдение правил, инструкций и процедур.

В противоположность этому самой первой заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Руководитель обращает свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Такой руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными и поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким управленцем, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентироваться либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда[10].

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию: руководители, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное: упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный.

Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при другом подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

В продолжение своих исследований Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (см. табл. 2).

Система 1. Называется эксплуататорско-авторитарной. Это тип руководителей, которые имеют характеристики автократа.

Система 2. Называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хоть и ограниченно, участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением, в некоторых случаях и наказанием.

Системы 3. Называется консультативной. Эти руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта эта система самая действенная. Руководители полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские, взаимно доверительные; принятие решений в высшей степени децентрализовано; общение двустороннее и нетрадиционное; кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1[11].

Исследования Р. Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не как альтернативная по отношению к континууму «авторитарности – либеральности», а скорее как углубляющая и детализирующая его[12].