Елена Лебедева – Как бизнес делает мир лучше (страница 4)

Ещё наша школа поддерживает онлайн-журнал о чаях, травяных и китайских.

Это моё увлечение, и мне хочется чтобы больше людей узнали, что чай это нечто большее, чем подозрительная пыль в пакетиках со шнурком. Что чай может быть по-настоящему и вкусным, и полезным.

Я привлекала на сайт авторов, писала тексты, делясь собственным опытом, брала интервью у людей, которые благодаря различным травам смогли улучшить своё здоровье.

Сейчас на сайте около четырех сотен статей. И его содержание на балансе нашей школы шахмат, мы хотим, чтобы этот полезный людям проект жил.

Помогаем животным.

У нашей школы шахмат есть лошадь. Настоящая лошадь по имени Веста.

Я занималась верховой ездой в конно-спортивном клубе, когда Рина, хозяйка этого КСК, привезла туда взрослую кобылу в очень печальном состоянии. Рина узнала, что на одной ферме буквально умирает от голода животное, оно настолько ослабло, что уже не могло даже стоять.

Кобылу, в т.ч. и силами волонтеров, выкупили, вылечили, откормили. Встал вопрос, что с ней делать дальше, потому что клуб спортивный, заточен на тех, кто хочет достижений в конном спорте, и лошади там содержатся спортивные. Веста же рабочая лошадка, на ней пасли коров, она физически не может прыгать через барьеры, она не для конкура. При этом кушает Веста примерно столько же, сколько ее «прыгучие» собратья. И частному клубу довольно накладно содержать «просто» лошадь.

Нужно было ее продавать, но Рине было важно, чтобы кобылка попала в хорошие руки, а не снова к каким-то живодёрам. И она предложила купить Весту мне, потому что конкур меня не интересовал, а животных я люблю.

И вот уже полтора года у меня и нашей школы хобби-лошадка. Для иппотерапии, общения и любви. На ней езжу я, моя дочь и люди, поддерживающие наши проекты, единомышленники.

Помогаем обществу.

С 2018 года я в качестве спикера стала принимать участие в «Большом шоу историй» (БШИ) в Ростове-на-Дону, Антонина – ещё раньше.

БШИ https://vk.com/bigstoryshow – это десять человек, непрофессиональных спикеров, которые в течение вечера рассказывают свои собственные истории, объединенные какой-то общей темой. Истории эти правдивые, с их помощью люди хотят поделиться со слушателями чем-то важным. Мероприятия всегда получаются очень ламповыми, живыми, трогательными.

Шоу историй организовывала (где-то раз в полтора месяца) Юлия, автор идеи БШИ, но в 2022 году она уехала из страны. Проект был заморожен.

В какой-то момент мы поняли, что нам очень не хватает БШИ, тепла и человечности этого мероприятия. И вызвались стать его организаторами. Теперь БШИ в Ростове организуют и ведут три человека вместо одного.

И, надо сказать, что это совсем непростая задача: организовать десять рассказчиков, помочь им с подготовкой, договориться с площадкой, привлечь слушателей…

Это занимает немало наших сил и времени, совершенно не окупается финансово, но результат того стоит: мы чувствуем, что людям это нужно, что что-то меняется после БШИ, что люди начинают светиться изнутри… И несут этот свет дальше. Как бы пафосно это ни звучало.

Помогаем людям.

Сейчас «Яблоку Ньютона» больше 3.5 лет, и мы одни из самых известных игроков на этом рынке. Известны мы потому, что о нас часто пишут медиа самой разной величины. Это неслучайно: мы намеренно уделяем время работе со СМИ и журналистами.

Некоторые шахматные тренеры нас даже обвиняли в том, что мы проплачиваем публикации о себе. Нет. Платят обычно за рекламные публикации, а мы не видим в них никакого смысла.

Секрет в том, что мы стремимся поделиться с людьми чем-то полезным: своими кейсами, открытиями, ошибками. Причем как в бизнесе, так и в личном. Антонина делится своим опытом шахматиста, психолога и преподавателя с 20-летним стажем. Я же нередко рассказываю не только о закулисье шахматной школы, но и о том как воспитываю свою СДВГ-дочь, и о факапах тоже, да, думаю, что это может помочь кому-то из родителей, а смело говорят о своих неудачах и провалах единицы.

Верим, что многим людям ценен наш практический опыт, что мы и таким способом делаем мир чуточку лучше.

Боков Ахмад

Дорогой читатель, на страницах этой главы я бы хотел рассказать о моем опыте и порассуждать о том, должен ли бизнес заботиться о счастье своих сотрудников? Почему это важно? Что это дает каждой из сторон: компании и сотрудникам? И почему за этим будущее? Ответы на эти и другие вопросы я подробно разберу.

Немного обо мне.

Меня зовут Боков Ахмад, я основательно компании «Искусство Автоматизации». По призванию и образованию я – инженер, исследователь, который всегда задается вопросом, как применить ту или иную технологию на пользу людям. Я закончил Московский Авиационный Институт по специальности «Управляющие пилотажно-навигационные комплексы летательных аппаратов». По специальности проработал не долго, меня затянуло в разработку софта.

Позднее основал компанию совместно с партнером, которая уже 5 лет помогает бизнесу выстраивать цифровые коммуникации в социальных сетях и мессенджерах, а также автоматизировать рабочие процессы в компаниях.

Вернемся к счастью. Когда мы говорим о таком абстрактном понятии, сразу появляется противоречие. Ведь бизнес про цифры, показатели и результаты, где тут место счастью? Также вспоминается фундаментальная фраза «основная цель бизнеса это заработок денег». Вроде и не поспоришь.

Я не сразу стал предпринимателем, поработал некоторое время в найме. И мне такая дилемма не давала покоя. Неужели до счастья сотрудников нет дела, ведь мы делаем общее дело. Речь не идет про то, чтобы превращать работу в фарс и место для развлечений. Это тонкая грань, которую, как мне кажется в нашем коллективе удается выдерживать. Делать результат, но при этом не загоняться / не выгорать, а балансировать между общими интересами компании и интересами каждого сотрудника. Как такого добиться и что это дает бизнесу об этом и поговорим.

По моему мнению экологичные отношения в коллективе стоят на следующих принципах:

– создание благоприятной рабочей среды;

– участие в принятии решений и уважение;

– развитие карьеры и возможности роста;

В понятие благоприятной рабочей среды я вкладываю довольно понятные концепции. Одна из них, что на работу мои коллеги приходят не выгорать, а раскрывать свой потенциал и получать удовлетворение от его раскрытия. Причем это проговаривается прямо на собеседовании. «У нас не выгорают». Считаю, что ничего благородного нет в том, чтобы класть свои нервы и силы на алтарь работодателя. Если переработки и есть в компаниях, по мне, это неправильно настроенные процессы, и «затыкать» дыры в системе за счет ментального здоровья сотрудников это верх неэкологичности.

Моя задача, как руководителя, в том числе настроить рабочий процесс так, чтобы в 18—00 чаты замолкали и сотрудники отправлялись заниматься своими делами. Для меня это почему-то важно, это что-то про игру в долгую, а не про «винтики в механизме». Следующая концепция, которую применяю: неважно где находится сотрудник, хоть на Луне, если от него приходят результаты, с которыми можно дальше двигаться, локация не имеет значения. Мотивация должна строить от другого. Сотруднику самому должно быть интересно то, чем он занимается. А если род деятельности не подходит, никакие ухищрения в виде «слежки» за сотрудником не помогут.

Частая ошибка с которой и лично я сталкивался работая в компаниях, это когда результат работы отдельного сотрудника не соотнесен со вкладом в общее дело. А это важно для построение экологичного бизнеса, в котором сотрудники явно видят и понимают, как их действия или бездействия влияют на общее дело команды.

Откуда берется та самая ответственность, самоходность сотрудника о которой мечтает, пожалуй, каждый руководитель. Из понимания, что мы не только делегируем задачи команде, но и наделяем команду необходимыми ресурсами и возможностью принимать самостоятельные решения. А то как бывает, вроде и поставили задачу, а волю за принятием окончательного решения руководитель оставляет за собой. Я тоже попадал и не раз в такую ловушку, но потом не надо удивляться, почему команда не достигает результатов. В этом случае руководитель оставил за собой управление и «обескровил» команду.

За какими бизнесами будущее? Я считаю, что за бизнесами, в которых особое место уделяется сотрудникам и их развитию. И это не про избитые лозунги, что кадры наш основной актив. Это про реальные дела, про то, какое развитие может получить новый член команды. И это экологично, специалист делает свой вклад в общее дело и хочет получить что-то обратно. Не получая ничего взамен, конечно получаем разочарование и выгоревшего сотрудника.

Важным принципом для нашей команды является то, что каждый сотрудник имеет право на ошибку, это открыто проговаривается и транслируется. Это снимает лишний напряг, и открывает сотрудника с новой стороны. Да, ты можешь ошибиться, за это ничего не будет, мы проанализируем и сделаем выводы, а их закрепим в нашей базе знаний.

Во многих бизнесах, по моим наблюдениям упускается психологическая сторона процесса, есть показатели, результаты к которым нужно бежать и достигать. Но какой ценой? Ценой уставших и измученных людей? Зачем такой бизнес, который питается силами сотрудников. Для себя я принял решение, что такой подход не подходит. По пятилетнему опыту на сегодняшний момент есть три принципа, которыми мы руководствуемся при найме сотрудников, чтобы понять, что их «культурный код» совпадает с кодом нашей компании.