Екатерина Бурдаева – Закупки в ритейле (страница 3)

Впрочем, на этот случай у супермаркетов есть готовое решение: производить продукцию под маркой сети.

Насколько этот вариант интересен для производителей, можете убедиться сами, заглянув в любой супермаркет. Практически в каждом из них вы увидеть одноименные (выпускаемые под собственной торговой маркой) кетчупы, йогурты, напитки, мясо-молочные продукты и даже непродовольственные товары.

Хочу расскахать историю одного поставщика крупной сети гипермаркетов. Сначала он работал с сетью через дистрибьютора. Но так как товар у него был достаточно дорогой, с высокой себестоимостью, в какой-то момент дистрибьютор не потянул "скидки, акции, бонусы" и вышел из сети.

Продукция была очень востребована, и покупатели начали интересоваться, куда пропал товар компании из магазинов. В какой-то момент закупщик вышел на производителя напрямую, предложив щадящие условия сотрудничества.

Для понимания ситуации – это был производитель восточных сладостей. Владельцем компании был восточный человек, который очень дорожил своей деловой репутацией.

Когда-то давно он и его жена провели много месяцев в цехах по производству сладостей в нескольких странах Азии, работая рядом с рядовыми мастерами и изучая тонкости используемых технологий.

Они разыскивали по библиотекам и букинистическим магазинам старые сборники кондитерских рецептур, которые почти невозможно было разобрать.

Они научились все делать сами, своими руками, и только после этого обучили кондитерскому искусству своих работников.

Поначалу их небольшое предприятие едва сводило концы с концами, поскольку все сладости делались только вручную и в строгом соответствии со старинными рецептами – то есть если надо было на одну партию выпечки использовать два килограмма орехов и килограмм меда, ровно столько и использовалось, ни граммом меньше. Надо было раскатать восемнадцать слоев теста до состояния прозрачности – все восемнадцать слоев и раскатывались.

Постепенно их продукция стала продаваться лучше, но предприятие все еще оставалось убыточным. И тут произошел примечательный случай. Глава бизнеса был вынужден на месяц уехать из Москвы по семейным делам и поставил руководить цехом одного подающего надежды юношу из числа работников. Вернувшись, он был несказанно удивлен и обрадован: за месяц его отсутствия, впервые за последние полгода, его небольшое предприятие оказалось «в плюсе», получив заметную прибыль.

– Как?! Как тебе это удалось?! – спросил он поставленного «на хозяйство» паренька, на что тот дал невероятное и в то же время банальное объяснение.

– Я попробовал то, что делают другие, и понял, что наши изделия во много раз вкуснее. Но у наших более высокая себестоимость, чем у других, потому что мы в них слишком много кладем всяких дорогих ингредиентов и из-за этого не можем толком заработать. В общем, в самые массовые изделия мы этот месяц клали только половину положенного количества орехов и меда, а другую половину заменяли панировочными сухарями, сахаром и маслом. На вкус – практически никакой разницы, зато столько денег сэкономили!..

Парень явно был доволен собой и ждал поощрения.

Знаете, что сделал владелец компании? Он в тот же день рассчитал предприимчивого сотрудника. Причем объяснил он это так: «Пусть даже никто не заметил разницы. Но я заметил! Но мне было стыдно, что мое предприятие целый месяц дурачило людей. Если мы говорим, что у нас самый лучший продукт и самый настоящий, то так и должно быть! Для меня это важнее нечестной прибыли».

Компания заключила договор с сетью до того, как я пришла в компанию, но первые поставки осуществлялись уже при мне. Мы завели почти весь его ассортимент в гиперы престижных районов и по 2-3 самых популярных продукта во все остальные. Его восточные сладости очень хорошо продавались, хотя время от времени мне "прилетало" за то, что это самые дорогие продукты в данной линейке. Но всегда было объяснение, что это продукты высшей категории и качества, и что даже с высокой себестоимостью сеть имеет на них хорошую наценку.

К сожалению, когда владелец уже не смог по состоянию здоровья вести сам производственные и коммерческие дела, его сын продал компанию и новый владелец пошёл по пути "находчивого менеджера".

Сейчас эта фирма почти не представлена в московском ритейле.

Искусство мониторинга цен

Как же ты меркантилен, мой друг. Запомни: всё, что можно купить за деньги – уже дёшево!

Григорий Горин, "Кин IV"

Помимо знаний и умений, необходимых любому профессиональному закупщику, байер, трудящийся в торговом сетевом холдинге, должен непременно обладать коммерческой жилкой. Он должен знать разницу между оптовыми и розничными ценами на товары из своего ассортимента, постоянно отслеживать цены основных производителей и поставщиков в динамике, а самое главное – зорко следить за ценами конкурентов, чтобы они, не дай Бог, не продавали аналогичный товар дешевле!

В сфере розничной торговли отслеживанием цен конкурентов занимаются зачастую целые отделы. Все слышали словосочетание «мистери шоппинг». Обычно «тайные покупатели» используются крупными сетями для проверки качества обслуживания в своих же магазинах. Они ходят по торговым точкам и салонам услуг под видом случайных посетителей, а потом пишут своим начальникам длинные отчеты о результатах наблюдений, по итогам которых потом летят чьи-то головы.

Этот же прием используется и для мониторинга цен конкурентов. Чаще всего крупные сети нанимают для этой полудетективной работы студентов и даже школьников, которых почти невозможно вычислить «при исполнении». Ходит, например, по супермаркету худенький юноша в наушниках и что-то бормочет себе под нос. Может, парень музыку слушает? Может быть. Хотя, скорее всего, он «пишет», и к его толстовке пристегнут микрофон от диктофона, на который он «наговаривает» ценники. Вот так. В конкурентной борьбе за покупателя все средства хороши!

Результаты таких «мониторингов» регулярно предоставляются рядовым закупщикам и руководителям отделов. И если в соседнем супермаркете что-то продается по заметно более низким ценам, поставщика незамедлительно вызывают «на ковер» и начинают применять к нему различные репрессивные меры. Таким образом сети подтверждают свой принцип «борьбы за покупателя» с помощью минимально возможных цен.

Кстати, между некоторыми сетями существуют негласные договоренности о том, что их представители могут спокойно заходить в торговые залы друг к другу и считывать информацию своим сканером прямо с ценников. Это, кстати, тоже показатель борьбы. Только уже не за покупателя, а с поставщиками.

Этика и мотивация байеров

„Оборотная сторона славы? Нельзя воровать в супермаркетах, даже если очень хочется.“

Джим Керри актёр, комик, продюсер

Одной из ярких особенностей закупок в сетевых холдингах является корпоративная этика байеров и корпоративная система их мотивации.

Самое главное правило заключается в том, что закупщикам категорически запрещается вступать в личные отношения с поставщиками – и упаси Господи, в дружеские! Байер обязан незамедлительно поставить в известность своих руководителей, если у него существует или вдруг возникает заинтересованность в конкретном поставщике либо если в компании появляется поставщик, с которым его связывают родственные, дружеские или просто «теплые» отношения.

В той или иной формулировке такие условия записаны в трудовых договорах байеров практически всех торговых сетей.

Разумеется, как говорят в некоторых кругах, правила пишутся для того, чтобы их нарушать. И в ритейле трудятся люди, которым ничто человеческое не чуждо. Но это предмет для отдельного разговора.

Зарплата

С такой зарплатой трудно быть любимым.

Владимир Вишневский

Зарплата байера чаще всего фиксированная, а вот его премия часто привязана к экономическим показателям. Например, есть такой показатель, как закупочная инфляция. Он означает, что каждые 2–3 месяца или каждые полгода (в зависимости от того, как принято в компании) по каждой группе товаров составляется отчет о проценте инфляции. Или, проще говоря, о среднем проценте повышения/снижения цен по данным товарам за учетный период.

Если изложить этот принцип в виде школьной математической задачки, то выглядеть он будет примерно так.

Представьте, что вы байер, у которого в ведении находится 50 поставщиков. За последние 3 месяца четверо из них повысили цены на 7 %, двое – на 15 %, пятеро – на 3 %, а еще двое снизили цены на свои товары на 4,3 %. Путем сложных расчетов по суперсекретной формуле специальный отдел рассчитал ваш процент закупочной инфляции, равный 0,68 %.

Внимание, вопрос: можете ли вы рассчитывать на премию с таким показателем?

Правильный ответ: сама по себе эта цифра ничего не означает. Однако если сравнить ее с показателями по другим группам аналогичных товаров или со средним показателем по всей компании (сравнение обычно проводится между товарами схожих групп, т. е. сравнивать инфляцию канцелярских товаров с показателями по продуктам питания никто не будет), будет ясно, завидно ваше положение или нет.

Если в среднем по компании процент инфляции составляет 2,4 %, то вы бесспорно герой. И вы это поймете в день получения зарплаты. Если же в целом по компании средний процент инфляции составил 0,12 %, то вас будут стыдить и позорить и тыкать носом в ваш «ужасный» показатель. После чего премию вы не получите и будете еще больше гнобить своих поставщиков.