Джон Стрелеки – Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение (страница 33)

Под текстом подписались владельцы и служащие сотен организаций, с которыми партнерствовали компании Томаса за время его жизни.

Стены были покрыты электронными письмами, факсами и письмами от клиентов, в которых те благодарили компании Томаса за то, что они делали. Там были фотографии людей в рабочих кабинетах и на мероприятиях компаний, награды, которые они и компании получали за изобретательность, обслуживание клиентов и преданность своему делу. Одна творчески оформленная секция представляла собой коллаж – улыбающиеся лица сотен, тысяч сотрудников Томаса, которые получили признание своих заслуг.

Глава 35

Позднее в тот же вечер, после того как все прошлись по музею, а потом отпраздновали его открытие на банкете, Томас попросил меня снова отвезти его в музей. Теперь он был пуст, единственными источниками освещения оставалась точечная подсветка для каждой экспозиции.

Мы, не торопясь, останавливались у экспонатов, Томас читал пояснения, проникаясь эмоциями. В музее было тихо, и у меня возникло впечатление, что Томас прощается.

В спешке этого дня, среди толп людей у меня не было возможности прочесть еще одну надпись на панели рядом с входной дверью. Теперь мы остановились возле нее. Пояснительная табличка была проста: «Вот чему вы меня научили». Это было последнее напутствие Томаса Дерейла собратьям-попутчикам. Под ним стояла дата шестинедельной давности.

Томас тихо заговорил:

– Когда я узнал, что умираю, я написал это и попросил Керри раздать всем нашим людям. Я хотел что-то оставить им. Надеюсь, этого было достаточно.

Я начал внимательно читать каждое слово.

Успешный руководитель начинает с чего-то настолько связанного с его собственной Целью Существования, что то, к чему он стремится, становится не только возможностью, но и личной настоятельной необходимостью. У него достаточно уверенности в собственных способностях, чтобы он ощущал поддержку, а не угрозу себе в успехах тех, кого он возглавляет. Он подбадривает, а не умаляет; вдохновляет, а не запугивает; учит, а не мешает; предвкушает успех, а не опасается неудачи.

Каждый миг своего существования мы все призваны быть лидерами, хотя бы только для того, чтобы руководить самими собой.

Закончив читать, я положил руку на плечо Томаса.

– Это прекрасно, Томас… Это идеально.

Томас сунул руку в карман рубашки и вытащил упаковку клейких листочков.

– Старая привычка, – улыбнулся он, вынул ручку и стал писать.

– Пора идти, Джо.

Прежде чем я покатил коляску к выходу, он оторвал верхний листочек и приклеил его под панелью.

Эпилог

Через пять дней Томас Дерейл скончался. Я лишился друга и наставника, и все мы потеряли величайшего руководителя в мире.

В последующие дни я впал в глубокую депрессию. Я знал, что Томас не хотел бы этого. Но я тосковал по нему. Просто тосковал.

Почти через два месяца после его смерти мне доставили маленькую посылку. Внутри оказалась записка от Мэгги и небольшой сверток.

Дорогой Джо!

Ближе к самому концу Томас заставил меня пообещать, что я отошлю это тебе. Он неустанно работал над этим с тех пор, как ему впервые поставили диагноз, и даже в то время, когда ты был здесь. Не знаю почему, но по какой-то причине он хотел отдать это тебе именно так. Я помогала ему заканчивать работу в дни прямо перед его смертью. Ты был ему прекрасным другом, Джо, и он безмерно ценил эту дружбу.

К записке Мэгги был приклеен конверт. Внутри я нашел открытку:

Дорогой Джо!

Во время наших многочисленных разговоров ты часто спрашивал меня о моей истории. Как я стал тем человеком, которым стал? Что сформировало мою жизнь? Боюсь, несмотря на все эти разговоры, мне так ни разу и не представилась возможность рассказать тебе эту историю во всех подробностях. Всегда было столько других тем для обсуждения, поводов посмеяться, помечтать о реальности…

Прости меня, и я надеюсь, что этого будет достаточно. Будь здоров, Джо, и спасибо тебе. После моей любви к Мэгги твоя дружба – одна из тех вещей, которые больше всего значили для меня во время моего пути.

Твой друг и собрат-путешественник,

Томас

Я поудобнее устроился в кресле, открыл первую страницу и начал читать.

Памятки от Томаса Дерейла

1. Успешный руководитель начинает с чего-то настолько связанного с его собственной Целью Существования, что то, к чему он стремится, становится не только возможностью, но и личной настоятельной необходимостью. У него достаточно уверенности в собственных способностях, чтобы он ощущал поддержку, а не угрозу себе в успехах тех, кого он возглавляет. Он подбадривает, а не умаляет; вдохновляет, а не запугивает; учит, а не мешает; предвкушает успех, а не опасается неудачи. Каждый миг своего существования мы все призваны быть лидерами, хотя бы только для того, чтобы руководить самими собой.

2. Ничто так не тормозит прогресс, как человек, который либо находится не на своем месте, либо недоволен просто ради недовольства. Это деморализует других и отнимает энергию и время у выполняемых задач. Вам нужны в команде люди, способные на качественные возражения. Люди, которые говорят: «Я понимаю, что мы стараемся сделать, и думаю, что есть лучший способ». Это ценно, когда хочешь убедиться, что команда находится на верном пути. Однако человек, который просто то и дело говорит: «Мы никогда к этому не придем» или не питает искреннего интереса к тому, чем занимается каждый день, или к тому, что пытается сделать команда, просто всех тормозит. А еще он тормозит сам себя. Вы должны убрать его из команды, иначе он разрушит команду.

3. Страх ведет к неудаче, а бесстрашие – к успеху.

4. Люди могут найти решение почти для любой проблемы, но им нужно знать правила игры. Людям дают задание, но не рассказывают всех параметров или правил его выполнения. Через несколько недель после начала проекта они представляют свою работу старшему по должности, а тот сообщает им, что они должны сменить направление работы из-за чего-то такого, о чем им никто никогда не говорил. Это деморализует и дорого обходится в пересчете на рабочее время, усилия и продуктивность.

5. Не все клиенты ищут один и тот же товар или услугу, так что вместо того чтобы предлагать только один тип товаров и услуг и терять клиентов, уходящих к конкурентам, конкурируйте сами с собой. Каннибализируйте свой бизнес в свою пользу.

6. Талантливым людям не нужно, чтобы кто-то присматривал за их поведением. Они прекрасно работают не потому, что кто-то их контролирует. Они прекрасно работают потому, что они такие, какие есть, и им нравится то, что они делают.

7. Всё в моих компаниях увязано с Целью Существования и Большой Пятеркой для жизни наших людей. Мы делаем то, что делаем, потому что в процессе этих дел наша жизнь гарантированно становится успехом в том смысле, как мы определяем успех. Я не хочу, чтобы со мной работали люди, которым просто нравится их работа. Мне нужны люди, чья работа приносит им удовлетворение. Когда у тебя это есть, люди не выгорают. Они заряжаются энергией.

8. Неверное убеждение, которое я слышу довольно часто, состоит в том, что прибыли и удовлетворенность людей находятся в обратной зависимости. Слишком многие руководители думают, что чем жестче управлять людьми, тем больше они будут делать, а следовательно, тем выше будут прибыли. Они также думают, что чем люди удовлетвореннее, тем меньше мотивированы, а следовательно, тем ниже будут прибыли. Если вам приходится так усердно понукать людей делать их работу, значит, либо у вас под началом не те люди, либо люди у вас те, но заняты они не той работой.

9. Когда компании, которые (а) нанимали работников не на основе соответствия должности, а исходя из того, как человек впишется в корпоративную культуру, (б) не занимались микроменеджментом, а давали людям бо́льшую свободу и позволяли им самим управлять собой, и (в) мотивировали работников не деньгами, а созданием «семейной» трудовой среды, сравнили с компаниями, которые поступали наоборот в этих трех вопросах, оказалось, что первые имели на 22 процента более высокий рост продаж, на 23 процента более высокий рост прибылей и на 67 процентов более низкую текучку кадров.

10. Два серьезных фактора влияют на прибыли и их связь с людьми. Первый – это продуктивность: то, насколько люди эффективны. Второй – текучка: насколько часто люди уходят с рабочих мест и, следовательно, насколько часто нужно нанимать на их место новых.

11. Если все работают как единая коллективная команда на общем пути и одна из общих целей этой команды – максимизировать прибыли, тогда действительно каждый ответственен за прибыли.

12. Если хочешь быть топ-менеджером, ты должен уметь вычислять, соблюдается ли неравенство З+У=П. Большинство людей подвисают на З и У и никогда не смотрят на П. Поскольку З и У находятся в левой части неравенства, эти люди страдают «левосторонностью».

13. Без прибылей компания не может функционировать. Если компания не может функционировать, то никому не платят. А если никому не платят, то, как бы люди ни были удовлетворены, они не смогут сколько-нибудь долго в ней задержаться. И очень скоро у вас не будет ни людей, ни продукции, ни покупателей, ни компании. В проигрыше все. Но если компания всегда прибыльна, то люди могут получать деньги за то, что их удовлетворяет, покупатели довольны, и все в выигрыше.