Джон Стрелеки – Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение (страница 28)

Глава 31

Когда мы приехали домой, Мэгги встретила нас в дверях. Она обняла Томаса и подарила ему долгий поцелуй.

– Как дела у моего мужа-знаменитости?

Он притянул ее к себе, и она прижалась головой к его груди. Томас надолго задержал ее в объятиях. Потом поцеловал в макушку и сказал:

– Я люблю тебя.

Она сжала его крепче.

– Я тоже тебя люблю.

Через пару минут Мэгги отстранилась, подняла на него глаза и улыбнулась.

– Ну, как все сегодня прошло?

Томас ответил улыбкой.

– Спроси лучше Джо. Он видел, как это выглядело со стороны.

– Хорошо прошло, Мэгги, – сказал я. – Твой мужчина был в своей стихии.

– Когда эфир? – спросила она.

Томас отставил трость и сел на ближайший стул.

– Мы отсняли две программы. Они пойдут в эфир сегодня и завтра, потом нас снова позовут, чтобы записать третью. Это будет примерно послезавтра. Я только не знаю точно, когда.

Мы с Томасом и Мэгги приехали в студию в половине седьмого. Это был вечер после эфира второй программы. Марк позвонил Томасу после второго эфира и сказал, что зрительская реакция на два первых эпизода была настолько благоприятной, что они хотят пустить третью программу в прямом эфире из чикагской студии. Это был первый раз в истории программы, когда ее собирались выпустить в эфир не из Нью-Йорка, где обычно снимали.

– Вы готовы к съемке, Томас? – спросил Марк, когда мы вошли в студию.

– В любой момент, как скажете, Марк. – Он познакомил Марка с Мэгги, потом мы с ней пошли и сели на свои места.

Визажисты и звуковики пару минут поработали с Томасом, готовя его к программе. В 6:57 все вышли из студии, оставив Марка и Томаса перед камерами.

Марк улыбнулся Томасу, когда продюсер программы объявил: «Две минуты до эфира!»

– Все так же, как и было позавчера, Томас. Только эту программу миллионы людей смотрят вживую.

Томас, улыбаясь, заверил его:

– Не волнуйтесь, Марк. Я вас прикрою, если вы что-нибудь забудете.

Марк рассмеялся, и через минуту продюсер начал отсчет:

– Пять, четыре, три, две… – Эфир начался.

– Добрый вечер, дамы и господа, и добро пожаловать на программу «Дело бизнеса». Меня зовут Марк Уитли, и это третья часть нашего трехчастного цикла «Руководство в XXI веке». Моим гостем снова является основатель, генеральный директор и председатель совета директоров «Дерейл Энтерпрайзис» господин Томас Дерейл. Вам сегодня предстоит редкостное удовольствие. Как правило, делая интервью не в Нью-Йорке, мы записываем программу и в тот же день пускаем ее в эфир. По причине потрясающей зрительской реакции на первые две части этого цикла мы приняли решение пустить третий эпизод в прямом эфире из нашей студии здесь, в Чикаго, штат Иллинойс. То, что вы видите сейчас, транслируется вживую и без монтажа.

Марк представил Томаса, а потом дал краткий обзор тем, о которых они говорили в предшествующих двух программах.

– Томас, я хочу сегодня чуточку изменить направление беседы. Многие великие люди говорят об определяющих моментах – мгновениях в их жизни, когда произошло нечто такое, что наставило их на какой-то конкретный путь, или когда они узнали что-то такое, что полностью перевернуло для них мир. Можете ли вы поделиться с нами парой своих собственных определяющих моментов и рассказать, как они формировали ваши взгляды на руководство?

Томас помолчал, собираясь с мыслями.

– Марк, навскидку на ум приходят несколько моментов. Например, в самом начале своей карьеры я работал на офисной должности начального уровня в одном университете. После школы я поступил в колледж и учился на пилота гражданской авиации. К сожалению, потом я получил травму и из-за нее больше не мог летать. Так что в двадцать два года я прошел переподготовку и подал заявление на эту работу. Во время процесса собеседований я познакомился с Уолтером, мужчиной, которому предстояло стать моим начальником. Мы проговорили с ним около часа, и он показался мне вполне нормальным человеком. Однако через пару месяцев работы под его началом стало очевидно, что до нормальности ему далеко. Он был эгоманьяком, микроменеджером и манипулятором, который старался управлять подчиненными, держа их в страхе.

– Пожалуй, тот еще подарочек в качестве начальника, – заметил Марк.

– И не говорите. У него под началом было около сотни работников, и он постоянно ругал и унижал их. И сверх всего то и дело отпускал оскорбительные сексистские замечания насчет способностей женщин.

Каждую неделю он регулярно составлял гигантское расписание, в котором было указано, когда люди могут уходить обедать и устраивать перерывы. Потом проводил бо́льшую часть своего дня, проверяя их, чтобы убедиться, что они уходят точно тогда, когда он им разрешал, и возвращались не позднее назначенного времени.

Однажды днем он ворвался в кабинет, который я делил с двумя другими сотрудниками, и впал в абсолютную истерику. Он буквально набрасывался на каждого из нас, потому что мы отослали отчет и подписали его только названием отдела, а не его именем. Очевидно, Уолтер пытался произвести впечатление на человека, который затребовал этот отчет, и поэтому, хотя мы, как правило, посылали сотни подобных документов, указывая только название отдела, именно на этом он хотел видеть свое имя.

Это был не первый случай, когда он вел себя таким образом, но настолько злобным я видел Уолтера впервые. Его нападки были не просто незаслуженными и абсурдными – они затрагивали личность. В тот день я решил, что с меня хватит. На следующее утро я позвонил главе отдела кадров и попросил о встрече, цель которой – перевод в какое-нибудь другое место. В тот день я пришел к нему в кабинет во время своего обеденного перерыва…

– В тот час, который был запланирован Уолтером, – перебил с улыбкой Марк.

– Разумеется. Итак, я пришел туда, объяснил положение дел и причины, по которым хочу перевестись. Я постарался договориться с кадровиком о том, что наш разговор останется конфиденциальным, поскольку понимал, что у Уолтера случится очередная истерика, если он узнает, что я просил о переводе в связи с его поведением. Кадровик заверил меня, что наш разговор останется между нами и он посмотрит, что можно сделать с переводом.

Мне потребовалось двадцать минут, чтобы вернуться, пройдя через кампус, к месту работы. Когда я пришел, на моем столе обнаружилась записка от Уолтера: «Мне необходимо переговорить с тобой немедленно!» Вот вам и вся конфиденциальность. Тот человек, с которым я встречался, позвонил Уолтеру, как только я вышел из его кабинета. У Уолтера случилась новая истерика, он запугивал меня, желая точно знать, что именно я сказал кадровику. Это было некрасиво.

Марк изумленно покачал головой.

– И чем все закончилось?

– Меня перевели, а вскоре после этого я покинул университет. Это был ужасный, но в то же время определяющий момент, поскольку в мои двадцать два года он позволил мне на собственном опыте узнать, что такое по-настоящему плохое руководство. Я узнал, что работать на плохих руководителей нет никакого смысла. Они не ценят добросовестных работников. Напротив, добросовестные работники их пугают. Как можно расти и получать повышения в такой обстановке?

Также я понял, что плохое руководство наносит ущерб прибыльности компании. Из-за поведения Уолтера отдел, в котором я работал, постоянно терял людей, и надо было нанимать новых. Хорошие люди не задерживаются на таких местах и не работают на плохих руководителей, так что мы имеем либо постоянно обновляющуюся группу талантливых новичков, которые вскоре уходят, либо маргинальных работников, которые посредственно выполняют свои обязанности. Что так, что сяк это приводит к низкой продуктивности и не лучшему результату; и то, и другое скверно сказывается на прибылях.

И еще я узнал, что использование страха – неэффективный способ управления людьми. Он может давать результаты, но очень кратковременные, и, опять же, талантливые люди не станут задерживаться в такой среде, а люди, которые постоянно боятся наделать ошибок, становятся совершенно неэффективными. В итоге они начинают настолько бояться принять неверное решение, что либо не принимают никаких решений, либо страх затуманивает их суждение настолько, что они совершают еще больше ошибок.

Марк покачал головой.

– Томас, это удивительная история. Хотите подробнее рассказать об этом опыте – или у вас есть еще какие-то определяющие моменты, которыми вы хотите поделиться?

– Я мог бы еще поговорить об этом опыте, Марк, в том числе о том, как он дал мне понять важность фигуры руководителя в управлении человеческими ресурсами, но давайте двигаться дальше. Этот опыт был своего рода антиобучением. Я многое узнал о том, чего делать не надо и как не надо руководить. А история, которую я расскажу вам сейчас, по-настоящему поразила меня, позволив понять, насколько важно иметь вдохновляющего наставника.

Я руководил своей компанией уже несколько лет и искал способ объяснить явление, которое называю «волновым эффектом руководства».

– Волновым эффектом?

– Верно. Это когда происходит одно событие, которое затем влечет за собой другое событие, а то подводит к третьему, и все они ведут свое происхождение от первого события.

– Что-то вроде старой аналогии о том, как в одном месте бабочка взмахивает крылышками, а в итоге где-то рождается тайфун, – заметил Марк.