Джон Стрелеки – Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение (страница 23)
Камера вновь переключилась на Марка.
– Томас, эти два примера, которые вы привели, – компания шоу-маркетинга и компания проектирования экипировки для активного отдыха, – обе эти компании работают в сферах, где, на мой взгляд, легко найти множество заинтересованных работников. А как быть людям, которые руководят подчиненными в менее волнующей области деятельности?
– Знаете, мне часто задают этот вопрос, Марк. Прежде всего, не имеет значения, о какой индустрии речь, – есть люди, которые либо прекрасно подходят для данной работы, либо совершенно не подходят для нее. На свете полным-полно людей, которым не понравилось бы работать в компании, проектирующей экипировку для активного отдыха.
Я знаю многих, кому безразличны нюансы конструкции каяков или рам для рюкзаков. И если бы этих людей на пять минут забросили на вершину горы, они считали бы секунды до того момента, когда смогут вернуться домой. Однако есть компании, нанимающие какого-нибудь человека для организации продвижения именно этого типа товаров просто потому, что остальные его деловые навыки кажутся вполне подходящими. Этот человек умен, обладает прекрасными связями в области маркетинга и пиара и так далее. Описание должностных обязанностей и навыки претендента вроде бы в точности совпадают, но в действительности это совершенно неподходящее сочетание.
Так вот, мы этого не делаем. Мне нужен человек, который обладает всеми необходимыми деловыми качествами – и при этом предлагаемая ему работа имеет связь с его Большой Пятеркой для жизни. Я владею четырнадцатью компаниями, и сфера деятельности каждой из них показалась бы невероятно привлекательной одним людям и невероятно скучной другим. На каждое рабочее место в каждой отрасли – будь то поставка водопроводных труб, страхование, здравоохранение, что угодно – найдутся люди, чья Большая Пятерка для жизни будет реализована путем выполнения этой работы. Надо просто их найти. А мотивацией, которая побуждает вас искать их, является то, что, когда вы это делаете, вы получаете человека, который усердно трудится, самомотивируется и, следовательно, работает продуктивнее. Сложите все эти факторы воедино, и это будет означать, что ваша компания более прибыльна.
Марк включился в беседу, едва Томас договорил последнее слово.
– Томас, я понимаю, что вы имеете в виду, и понимаю, почему это работает. Но я должен снова вас спросить: действительно ли практично верить, что этот метод может подойти
Томас улыбнулся.
– А это важно?
Марк растерянно уставился на него.
– Что вы имеете в виду – важно ли это? Если я – руководитель, я хочу знать, подойдет ли это мне.
– Вот именно, Марк. Я стараюсь не иметь дела с абсолютами, когда ищу способы быть лучшим руководителем – делать свои компании более прибыльными. И мне как руководителю нужно задавать себе не этот вопрос – может ли это подойти всем остальным? Мне все равно, может ли это подойти всем остальным. Вот вопрос, которым мне нужно задаваться: может ли это подойти
Томас улыбнулся.
– «Все и каждый» – это чуть большее обоснование, чем нужно мне, чтобы опробовать конкретную идею, и чуть бо́льшая ответственность, чем я готов на себя принять, Марк.
Глава 29
Я расслабился и стал наблюдать, как Томас и Марк перебрасываются репликами. Марк спросил еще о двух крылатых выражениях Томаса – «Сделай этот день музейным» и «Вы сейчас разговариваете с незнакомым человеком?» Подробно обсудив все это, Марк стал закруглять интервью.
– Томас, я хочу вернуться к одному моменту и получить от вас более подробные разъяснения. Как вы сказали, руководитель, раздумывая, внедрять какое-то новшество или нет, должен задаваться вопросом «Подойдет ли это нам?», а не «Подойдет ли это всем?»
Мы уже говорили в предшествующих программах о том, что ваши компании создаются изнутри: они «домашние». И что даже когда они пускаются в самостоятельное плавание, у них все равно остается множество синергических связей со всеми остальными вашими компаниями. Многие люди, которые смотрят сейчас это интервью, возглавляют организации, подразделения и даже департаменты, где есть сложившаяся культура, которую они наследуют. Насколько реалистично, что они смогут достичь того типа успеха, которого добились вы, если находятся в среде, которую не имели возможности создавать сами?
Томас глотнул воды из стоявшего перед ним стакана.
– Марк, все это снова сводится к мотивации людей. Вы когда-нибудь бывали на курорте или в тематическом парке Уолта Диснея?
Марк рассмеялся.
– Нет, не бывал, Томас.
Томас улыбнулся.
– Так вот, если побываете, вероятно, вы собственными глазами увидите то, что в большинстве других обстоятельств показалось бы вам странным до абсурда.
– Присутствие гигантского мультяшного персонажа? – предположил Марк.
Томас покачал головой.
– Ну, это вы тоже увидите, но я говорю о другом. В любой произвольный момент какой-нибудь человек в деловой одежде будет направляться из одного места в другое, и он по дороге остановится, подберет обертку, стаканчик или какой-то другой валяющийся мусор, который кто-то уронил или бросил, и выбросит его в мусорный бачок. Это делают высшие менеджеры, это делают фронтлайн-менеджеры, это делают почасовые рабочие. Это делают все.
Такие поступки не вознаграждаются никакой специальной денежной компенсацией. Не существует никакой системы подсчета, в которой выдаются пятидолларовые бонусы за пятнадцать подходов к мусорному бачку. Нет никакой автоматической отслеживающей системы, которая наблюдала бы за людьми, уклоняющимися от этого, а потом начисляла штрафные очки или лишала привилегий. Однако люди все равно мотивированы так поступать.
Возможно, подбирание мусора не входит в число главных забот ваших зрителей, Марк. Но я догадываюсь, что им как руководителям, и в особенности руководителям «унаследованных» подразделений или департаментов, хотелось бы, чтобы их подчиненные делали какие-то другие вещи. Хорошая новость состоит в том, что им не нужна для этого пыльца фей или магия. Однако действительно необходимы некоторые конкретные шаги, которые я сейчас объясню.
Томас помолчал.
– Марк, позвольте предупредить вас и ваших зрителей заранее. Эти пять шагов могут внушать страх. В частности, особенный дискомфорт эти идеи вызывают у начинающих руководителей, получивших повышение за свои индивидуальные навыки. Я сталкивался со многими из них, разделяющими такую точку зрения: люди должны делать что-то потому, что «им за это платят».
– Разве это неправда?
– Ну, правда это или нет, Марк, но факт остается фактом: сами по себе деньги не являются долгосрочным мотиватором. И «должны делать» и «делают» – это, так сказать, две большие разницы.
Успешные руководители понимают, что следование принципам, которыми я с вами сейчас делюсь, дает возможность побуждать людей к намного большему, чем то, за что они получают плату, и намного эффективнее, чем когда деньги являются единственным стимулом.
Томас снова умолк и отпил еще воды.
– Первый шаг для руководителя, Марк, – четко объяснить своим людям, чего нужно добиться и почему. Часто невозможность заставить людей что-то сделать связана не с тем, что они недостаточно мотивированы, а с тем, что они недостаточно информированы. На наших семинарах для руководства мы обнаружили, что руководители склонны регулярно обсуждать цели с равными себе и с начальством и поэтому хорошо с этими целями знакомы. Однако слишком часто они ошибочно исходят из того, что все их подчиненные тоже всё знают. Как правило, это не так.
Руководители должны, не жалея времени, объяснять подчиненным, что именно нужно сделать и по каким именно причинам. Важно, чтобы они не забывали – «для чего». Знание этой информации дает людям возможность делать информированный выбор в своих повседневных решениях. Для примера, Марк, предположим, что одной из команд в моей компании по медиа-маркетингу задана цель: выпустить на рынок три новых товара. Производительность будет сильно варьироваться в зависимости от причины: потому что их клиент теряет свою долю потребителей, уходящих к конкурентам, чьи продукты можно загружать через Интернет; или потому что их клиент хочет прорваться в розничные торговые точки, сделав своей целевой аудиторией латиноамериканское сообщество; или еще по какой-то причине.
Если вы хотите вести людей к какой-то цели, Марк, нужно быть как можно конкретнее. Я всегда верил в конкретные цели и сроки, имеющие числовое выражение. Цель типа «улучшить обслуживание клиентов» туманна, и люди не способны ни принять наилучшие решения относительно того, как это делать, ни судить о том, наметился ли у них какой-то прогресс. А вот «сократить время ожидания покупателя до десяти секунд к 1 июня» – это нечто такое, что люди могут визуализировать, а потом работать в этом направлении.
Томас улыбнулся.
– Знаете, Марк, я уверен, что сейчас некоторые руководители смотрят нас и думают: «Ну, конечно, это все знают, это же элементарно!» И, по правде говоря, я думаю, большинство руководителей действительно это знают, и это действительно элементарно.
– Но то, что они это знают, еще не значит, что они это делают, – вставил Марк.