Джон Стрелеки – Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение (страница 20)

Соня обвела взглядом нас обоих.

– Видя, как генеральные директора работали сообща, я только диву давалась. Там, где я работаю, такого никогда не бывает.

Томас переложил трость поудобнее.

– Система руководства начинается с головы, Соня. Я никогда не терпел рядом с собой людей, не способных работать вместе. Это плохо сказывается на духе, на продуктивности и на бизнесе в целом, – он хмыкнул. – Плюс это еще и не так весело. Энергия, смех и энтузиазм, которые вы наблюдали сегодня, так же бьют ключом, как и в те времена, когда моя первая компания состояла из меня и еще двух человек.

– Значит, это просто часть вашей культуры? – спросила Соня.

– В большой степени – да, но не только, – ответил Томас. – Каждый из этих генеральных директоров приходит на СМЛ отчасти потому, что идеи, опробованные на встречах, воплощаются в жизнь. Идеи тех самых компаний, которыми они теперь управляют, прошли через этот фильтр, и без него они не были бы сейчас там, где они есть. Так что люди приходят, чтобы отдать долги. К тому же попутно получают массу идей, которые можно «утащить» в их собственные компании. И во многих случаях – так же, как вы видели сегодня, – они получают новые партнерские возможности.

Соня посмотрела на Томаса.

– Значит, так были созданы все ваши компании?

– В какой-то мере. Каждый из сегодняшних генеральных директоров в какой-то момент приходил ко мне с оригинальной идеей, и эту идею пропускали через СМЛ. Ее улучшали и развивали, и в конечном счете мы решали построить на основе этой идеи компанию.

Она кивнула.

– А зачем надо было основывать другие компании? Почему бы просто не сделать их новыми подразделениями вашей изначальной компании?

– По ряду причин. Иногда возникала проблема брендинга, из-за которой имело гораздо больший смысл основать совершенно иной бренд. В другой раз это могла быть юридическая причина, по которой мы хотели ограничить ответственность. Однако в основном, Соня, я поступал так потому, что учу своих людей быть прекрасными руководителями, а в какой-то момент прекрасным руководителям хочется самостоятельности. Они хотят попробовать не только возглавлять отдел, но и стать высшей инстанцией, принимающей решения, – генеральным директором.

В прошлом, когда существовала только моя изначальная компания, я в какой-то момент почувствовал, что двум из моих лучших руководителей осталась какая-нибудь пара лет до этой точки. Я пригласил их, и мы провели двухдневную, очень открытую и честную встречу СМЛ, посвященную руководству. Я сказал, что не хочу терять их, но не хочу и тормозить. Они ответили, что не хотят уходить, потому что им нравится то, что они помогали строить и частью чего были все это время. Однако они также хотели возможности нести высшую ответственность как самостоятельные руководители.

– Значит, вы были правы, занявшись этой проблемой, – кивнула Соня.

– Не совсем, – возразил Томас. – Мыслил я в верном направлении, но недооценил, насколько близки мои лидеры к полной готовности. Я думал, что они захотят возглавить свои компании только через пару лет, но они уже внутренне к этому пришли. Я едва все не продул.

– Но не продул же, – заметил я.

Томас хохотнул.

– Бывает, нам просто везет, – он повернулся к Соне. – Когда карты были выложены на стол, все мы поняли, что в наших интересах найти решение. Поэтому так же, как вы видели сегодня, мы начали выдвигать идеи, а потом развивать их. Мы крутили, вертели и расширяли их, пока не пришли к тому, что отвечало нашим целям и настраивало на успех.

– И это было… – начала Соня.

– Это была гибридная модель, – договорил Томас. – Помните, на пути сюда мы говорили об избегании болезни «помешательства на КАК»?

Соня кивнула.

– Так вот, мы провели большую работу по поиску «КОГО», которым могли бы подражать. Франчайзинговые компании, сетевой маркетинг, дочерние компании… Одним из «КТО», которым мы подражали, была ресторанная сеть под названием Lettuce Entertain You. Моя жена Мэгги обожает обедать в одном их заведении в центре Чикаго под названием «Большая плошка». Она раньше жила рядом с улицами Раш и Эльм, и там есть такой ресторанчик. Однажды вечером мы разговорились с нашей официанткой, и она рассказала нам, что у владельцев «Большой плошки» есть и другие рестораны. Я занялся поиском информации, и оказалось, что у них есть самые разные «ресторанные концепты», как они это называют. Кажется, теперь их уже больше тридцати. Каждый концепт – это уникальный ресторан с собственным декором, стилем, названием, типом кухни… И даже с собственной целевой аудиторией потребителей. И я имею в виду – они действительно совершенно разные. В «Большой плошке» представлена всевозможная азиатская кухня-фьюжн. Есть у них рестораны с высококлассной итальянской кухней, есть такие, которые специализируются на французских блинчиках. Все они очень разные, но тем не менее у всех есть нечто общее. Еда всегда превосходная. Сервис всегда великолепный, и у всех ресторанов один и тот же владелец, семья.

В их концепции мне показалось особенно проницательным именно то соображение, что даже людям, обожающим конкретный ресторан, надоедает в нем питаться постоянно. Предлагая альтернативную кухню в разных ресторанах, причем предлагая ее уникальными способами, они избегали риска выглядеть как обычные сетевые рестораны и все же получали одно из преимуществ, которые есть у сетей, а именно – наличие множества заведений в одной сравнительно небольшой географической области.

Я повернулся к Соне.

– Они поняли, что люди будут уходить в другие рестораны, так что лучше каннибализировать собственный рынок, чем вынуждать потребителей уходить к конкурентам. Другие компании тоже так поступают. Marriott, гигантская компания, занимающаяся гостиничным и курортным бизнесом, делает нечто похожее. Они строят Courtyard, Fairfield Inn и Residence Inn, все под эгидой Marriott, и все – рядом друг с другом. Я видел случаи, когда Marriott принадлежали по три-четыре угла на перекрестке важных магистралей. Они сообразили, что не все клиенты ищут один и тот же тип размещения, так что вместо того чтобы предлагать только один тип и терять клиентов, уходящих к конкурентам, они соревнуются сами с собой: предлагают все типы размещения и каннибализируют свой бизнес.

Соня улыбнулась Томасу.

– И как вы применили это в ситуации с вашими будущими руководителями?

– Мы создали модель, в рамках которой руководители, у которых появлялась идея будущей компании, в том числе и радикально отличающейся от моей исходной компании, могли провести эту идею через СМЛ, не покидая свою прежнюю стабильную работу. И если все выглядело многообещающе, они посвящали четыре пятницы подряд плюс столько своего собственного свободного времени, сколько было не жалко, достижению цели – придумать, как основать эту компанию таким образом, чтобы не потребовался никакой инвестиционный капитал.

– Вот это мне всегда казалось наиболее остроумным во всей схеме, – вставил я.

– Это был еще один «КТО», – отозвался Томас. – Один из моих руководителей слышал выступление Брюса Херли, который объяснял, как он основал десяток компаний, не вкладывая совершенно никаких денег. Философия Брюса заключается в том, что офисные пространства, логотипы, компьютеры и прочее – все это не нужно для того, чтобы начать бизнес. Нужны хорошая идея, труд и покупатель. И мы приняли эту методологию. Каждая из моих компаний приносила прибыль с самого первого дня. Руководители использовали свои пятницы, чтобы донести идею своего будущего бизнеса до потенциальных покупателей. Часто этими новыми покупателями оказывались некоторые из наших актуальных клиентов, выявленные руководителями на встречах СМЛ.

У нас уже сложились превосходные отношения с этими покупателями, так что вопрос заключался лишь в том, сможет ли данный товар или услуга удовлетворить имеющуюся у них потребность. Это был отличный испытательный полигон для новой компании.

Если после этих четырех пятниц все шло хорошо, мы запускали компанию, открыв ее офис в той части корпоративной штаб-квартиры, которую специально отвели для этой цели. Если через три месяца все по-прежнему выглядело хорошо, моя изначальная компания делала капиталовложение в обмен на процент собственности в новой компании, и новый руководитель принимал решение, где он хочет разместить штаб-квартиру своей компании. После этого новая компания пускалась в самостоятельное плавание.

Томас рассмеялся.

– Все ухабы и шишки достались первым двум руководителям, основавшим свои компании. У четырнадцатой основанной нами компании было огромное преимущество – возможность черпать из покупательского ресурса тринадцати других. У первых двух такой возможности не было. Разумеется, теперь они имеют другое преимущество – возможность привлекать и всех новых покупателей, которых приобретают новые компании.

– Значит, у вас все руководители работают вместе? – спросила Соня.

– Да. Это была одна из наших главных целей на той самой первой встрече. Мы знали, что хотим создать систему, где всем было бы выгодно работать вместе. Кстати говоря, при том, как это организовано сейчас, полтора процента ежегодного дохода каждой компании, включая мою изначальную, отчисляется на поиск дополнительных способов для всех компаний приносить пользу друг другу. У нас есть программа ротации, в рамках которой каждая компания посылает одного из своих высших руководителей в команду, помогающую осуществлять этот поиск. И все генеральные директора встречаются каждый год и прогоняют весь процесс через СМЛ. Мы совершенствуем его с учетом того, чему научились за минувший год, и сглаживаем проявившиеся проблемы.