реклама
Бургер менюБургер меню

Джон Стрелеки – Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение (страница 15)

18

– Это определенно был для меня один из моментов «Ага!» на тот день, – сказал я. – Ты прояснил для меня вопрос с книгами, но по-настоящему меня поразили более широкие последствия этого неравенства. Я до сих пор порой ловлю себя на том, что попадаюсь в силки затрат и усилий, когда что-то оцениваю, и не смотрю на производительность…

Я широко улыбнулся и сделал паузу ради вящего драматического эффекта.

– …и тогда всякий раз слышу в голове твой голос, Томас: «Если хочешь быть генеральным директором, ты должен уметь рассчитывать неравенство З+У=П».

Томас рассмеялся.

– А этот голос похож на мой – или он скорее небесный, вроде голоса ангела-хранителя?

– Думаю, ближе к комариному писку. Вот прямо тут, зудит и зудит… и никак от него не избавиться.

Мэгги расхохоталась и закатила глаза, качая головой в притворном разочаровании.

– Ох уж вы двое! Не один, так другой!

И всего на пару минут все мы позабыли, почему в этот раз собрались вместе.

Глава 18

Во второй половине того дня я сидел в патио и читал. Томас ушел, чтобы попытаться немного вздремнуть.

– Спасибо, что ты здесь, Джо, – сказала Мэгги, подтаскивая кресло и присоединяясь ко мне за маленьким столиком.

– Не за что, Мэгги. Жаль только, что я ничего не могу сделать. Чувствую себя беспомощным.

– Уже тот факт, что ты здесь, много для нас значит, Джо. Это странное время, странная ситуация…

Мы некоторое время сидели в молчании, наблюдая, как птицы прыгают с ветки на ветку большого дуба, ближайшего к дому.

Она повернулась и посмотрела на меня.

– Наверное, ты этого не видишь, но, несмотря на все усилия, энергия Томаса быстро утекает, Джо. Он пытается это скрывать, даже от меня, но я-то вижу, как ему больно и как он борется, чтобы поддерживать энергию. Когда ты на днях вошел в его больничную палату, ты его зарядил. То, как вы двое подшучиваете друг над другом и дурачитесь… – она улыбнулась. – Когда он в тот день услышал твой голос, его лицо осветилось ярче, чем за весь последний месяц, Джо. Тебе не нужно больше ничего делать. Просто находясь рядом, ты напоминаешь ему, что он больше, чем его болезнь. Ты помогаешь ему быть собой.

Я посмотрел на нее. Она была усталой, это было видно. Не один Томас боролся, стараясь поддержать уровень энергии.

Мы оба некоторое время наблюдали за птицами.

– Знаешь, Джо, по какой-то причине, которую, наверное, даже вы двое так и не определите, между тобой и Томасом существуют узы. Думаю, в каких-то аспектах он видит в тебе сына, которого он так хотел бы иметь. А в другие моменты – лучшего друга. А еще временами мне кажется, что он видит в тебе более молодого себя.

Я кивнул и улыбнулся.

– Помню, как я сказал ему, что решил взять длительный отпуск и отправиться на пару месяцев в свое первое заграничное туристическое путешествие. Никогда не думал, что кто-то вспыхнет таким энтузиазмом из-за того, что я уезжаю.

Мэгги рассмеялась.

– Я тоже это помню. Он мне рассказывал, как понял, что это большое решение для тебя и что он знал: если ты поедешь, то впервые вкусишь той жизни, о которой мечтал так долго. – Она помолчала. – А еще он знал, что может вести тебя на этом пути лишь до определенного момента. Ты должен был сам для себя решить, этого ли ты хочешь на самом деле.

– Мэгги, что будет с Томасом?

Она сидела молча; когда я взглянул на нее, по ее лицу текли слезы.

– Прости, Мэгги. Мы не обязаны об этом говорить.

– Нет, Джо, уж что есть, то есть, и притворяться, что есть что-то иное, бессмысленно, – она смахнула слезы со щек. – Врачи сказали нам, что со временем ему будет становиться все хуже. Как минимум это будет происходить постепенно. Ему труднее будет держать равновесие; его зрение может пострадать, поскольку опухоль давит на мозг. Вероятно, у него начнутся судороги. Они сказали нам, что временами его тело будет внезапно отключаться.

Мэгги замолкла и глубоко вдохнула. Слезы снова покатились по ее щекам.

– Здесь наука точно сказать не может, Джо. Но они думают, что у него есть самое большее четыре недели.

Глава 19

Я вошел в кабинет Томаса и сел за его стол. Прошло два дня после разговора с Мэгги и почти неделя после моего приезда. Томас предложил мне пользоваться его кабинетом, чтобы не отстать от жизни, и сейчас мне нужно было написать пару писем и сделать пару звонков.

Когда я откинулся на спинку кресла и обежал глазами комнату, мой взгляд зацепился за блок бирюзово-голубых клейких листочков, лежавший на столе. Это были большие листки, около восьми дюймов в длину и четырех в ширину.

На верхнем было написано: «С письменного стола Томаса Дерейла – вашего попутчика в этом изумительном путешествии». Я улыбнулся и взял в руки блок. Одна из уникальных особенностей лидерской культуры Томаса вращалась вокруг его «фирменных» записок на клейких листках.

Все началось с одного-единственного человека и одного-единственного стикера. Вначале Томас заказывал эти листки для личного пользования. Ему нравилось набросать свои замечания и идеи, а потом приклеить листок прямо на тот документ, который он читал. Однако однажды, просто ради смеха, он скопировал картинку с изображением Дилберта[1] на такой листочек и оставил его на компьютерном экране одной из своих сотрудниц, подписав внизу от руки: «Спасибо, что не даете нам докатиться до такого».

Женщина, получившая эту записку, была младшим руководителем и придумала уникальный и эффективный способ разобраться с IT-проблемой, которая постоянно беспокоила компанию. Ее реакция на эту записку была настолько благоприятной, что Томас стал оставлять записки и другим людям. Одни были просто забавными, другие – благодарственными записками за что-то такое, что сделал получатель. Это был еще один способ Томаса общаться со своими людьми.

Со временем записки стали значимой частью культуры в компаниях Томаса. Люди хранили их и расклеивали в своем рабочем пространстве. В какой-то мере дорожили ими. Этакая шутка «для своих», и про записки часто вспоминали на корпоративных мероприятиях. Томас всегда носил с собой клейкий блок, отправляясь по делам в ту или иную свою компанию.

Я улыбнулся и положил блок на место, потом включил ноутбук. Пока он загружался, стал просматривать бизнес-периодику на столе Томаса. В большой стопке лежали номера Wall Street Journal, BusinessWeek, Forbes, Executive Excellence… Сбоку из каждого номера торчали яркие стикеры. Я предположил, что ими были отмечены интересные статьи, выбранные Томасом. Взял верхний журнал из стопки и пролистал до страницы с наклеенным листком. Статья носила заглавие «Как увеличить прибыли с помощью четырех простых шагов». Соавторами статьи были Томас и редактор журнала.

Я начал читать.

Одна из наиболее распространенных ошибок, которые совершают компании, когда пытаются увеличить свои прибыли, – попытки привлечь новых покупателей. Как правило, такое поведение – отражение их истории. Когда они были новыми и молодыми, вероятно, покупателей у них не было – почти или вообще. Чтобы выжить, им приходилось искать покупателей. Тогда привлечение новых покупателей имело для них смысл.

Для компаний, которые переросли режим выживания и пытаются стимулировать свою прибыльность, поиск новых покупателей – не лучшая стратегия. Исследования, проведенные Capgemini[2] и Gartner Group[3], показали, что в зависимости от отрасли на приобретение нового покупателя тратится в 3–7 раз больше средств, чем на стимулирование имеющихся клиентов к новой покупке.

Лучшие возможности стимулирования прибыли заключаются в оптимизации отношений с уже существующими клиентами. Вот четыре простых шага к этой цели.

Знаете ли вы, какие пять ваших покупателей каждый год вносят наибольший вклад в вашу итоговую строку? Можете ли вы назвать их по памяти? Могут ли назвать их сотрудники вашей компании? Если нет, это проблема, которой надо заняться, – и заняться быстро.

В зависимости от размеров организации потеря любого из ведущих пяти клиентов может представлять проблему – от серьезной до катастрофической. Эти клиенты – столпы, поддерживающие вашу компанию. Считайте свой бизнес структурой, стоящей посреди кишащих акулами вод. Пять столпов выстроились кружком, и ваш бизнес стоит на их вершинах. Что будет, если один или два из этих столпов укоротятся? Что случится, если один из них полностью разрушится?

Один из главных шагов к оптимизации прибылей – обеспечение безопасности ваших столпов. Если вы определите количество времени, которое ваша организация тратит на работу с потребителями, и разделите его на количество покупателей, обнаружите ли вы, что ваши пять столпов – это пять покупателей, которые получают наибольшее количество услуг?

Вероятнее всего, нет. «Проблемные покупатели» слишком часто требуют пристального внимания; старания заполучить новых клиентов тоже. Измените это положение. Уделяйте своей работе с клиентами время и внимание, основываясь на том, насколько важен каждый покупатель для вашего бизнеса. Ресурсы, которые вы тратите на проблемных клиентов, сфокусируйте только на столпах. Поставьте перед своими людьми задачу сделать ваши отношения со столпами настолько крепкими, чтобы они никогда не рассыпались. Дайте им задание найти способы помочь столпам быть успешными. Будьте столпом для ваших столпов.