Джон Медина – Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома (страница 22)

Одной из компаний, позволяющей своим сотрудникам ошибаться, была IBM с ее легендарным CEO Томасом Уотсоном-младшим. Это были времена расцвета и успеха компании. И вот однажды ее вице-президент пошел на своеобразный эксперимент, который оказался неудачным и стоил IBM около 10 миллионов долларов США. После этого вице-президент, чувствуя свою вину, вручил заявление об уходе лично в руки Уотсону. То, что произошло потом, повергло нашего героя в шок: Уотсон с усмешкой спросил, почему же компания должна хотеть расстаться с ним, когда он только что получил урок стоимостью 10 миллионов.

Конечно, бизнес – это не благотворительность, и Уотсон, естественно, не стремился к финансовому краху IBM. Но, похоже, он интуитивно понимал, что шансы на победу возрастают по мере роста терпимости к поражениям. Колумнист Майкл С. Мэлоун формулирует это так:

«Для многих Силиконовая долина – синоним успеха, но на самом деле это кладбище. Неудача – вот ее величайшая сила».

Итак, что вам следует делать, если боязнь неудачи сковывает вас и не дает раскрыться вашему творческому потенциалу? Существуют ли практические способы ослабить эту порочную связь? Мой ответ – да! И начинаются они с осознания того, почему мы так боимся неудач.

Исследования показывают, что подавляющее большинство сотрудников относятся к своим ошибкам как к следствию своих недостатков, принимают их на свой счет. Для них ошибка – это не просто, когда они что-то сделали не так. Для них это буквально референдум по вопросу о том, кто они такие в личностном отношении. Таким образом, следуя этому пути, люди могут скрывать свои ошибки, лгать о них, обвинять в них кого-то еще.

Иная ситуация у тех, кто не воспринимает свои неудачи как собственные изъяны (то, чего надо стыдиться, скрывать и о чем лгать): они просто идут вперед, смело глядя в лицо разочарованиям, и пожинают плоды своего мужества, с каждым разом становясь успешнее на этом нелегком пути проб и ошибок. И действительно, имеются свидетельства того, что неудача зачастую служит катализатором идей. Как говорит психолог Роберт Эпштейн: «Ошибки напрямую стимулируют креативность, что очень ценно».

В общем, предлагаю вам выработать правильное отношение к ошибкам и неудачам при помощи простого протокола из трех шагов. Практическое применение этого протокола иллюстрирует, как ни странно, пожарный из Флориды, Мэтт Холидей. Это рослый мускулистый мужчина с бритой головой, как с картинки, будто его специально отбирали на кастинге.

Дело было так: одним солнечным флоридским днем Мэтт тренировал группу новобранцев, как вдруг прозвучал сигнал тревоги – пожар в жилом доме (последний был почти полностью поглощен пламенем). Вместе с командой он бросился к месту пожара. Затем он остановился и оценил ситуацию: дым валил из всех щелей кроме окна в спальне. Это был шанс, что там есть кто-то живой. Не медля ни секунды, он прыгнул в то, что раньше было окном, и приземлился рядом со старой бабушкой. Она оказалась жива. Он поднял ее, передал через окно в руки своим бойцам, а затем унес ноги сам.

Во всей этой истории четко прослеживаются три шага, которые совершил Холлидей. Во-первых, он бросился к месту пожара, а не прочь от него. Затем он оценил ситуацию на предмет ущерба и наличия признаков жизни. Далее он предпринял действия на основе первых двух шагов: вошел в спальню, понял, что оказался прав, и спас чью-то бабушку.

Верите вы или нет, но исследования показывают, что при возникновении ситуации, связанной с ошибкой/неудачей, необходимо следовать именно такому трехэтапному протоколу:

1. Двигаться навстречу проблеме, как если бы вы были Холлидеем, бегущим навстречу огню. Согласно исследованиям – и это логично – готовность противостоять угрозе является самым важным фактором ее преодоления.

2. Оценить ситуацию. Определить, есть ли в комнате бабушка, и определить путь ее спасения, даже если все вокруг вас полыхает.

3. Вынести максимум из ваших оценок ситуации. Сперва разобраться в том, что пошло не так, и почему произошел пожар, а затем продумать конкретные шаги по предотвращению подобных ситуаций в будущем.

В мире бизнеса есть множество примеров, которые иллюстрируют продуктивность данных шагов. Одну из самых выдающихся иллюстраций можно почерпнуть у признанного бизнес-гуру Питера Друкера, который в красках описал историю одного из самых громких провалов компании Ford – марки Edsel 1958 года. Проект был во всех отношениях переоценен, и продажи в итоге оказались ужасающе низкими. По оценкам Business Insider, данный провал обошелся Ford в 350 миллионов долларов США.

Но, по словам Друкера, вместо того, чтобы отстраниться от этого дорогостоящего пожара в мусорном баке, менеджеры двинулись ему навстречу. Они скрупулезно и системно разложили проблему по полочкам, разобрав ошибки и проанализировав положительные стороны. В итоге они нашли эффективный способ трансформации проекта. Их усилия породили модификации существующего модельного ряда, которые привели к появлению Mustang и Thunderbird, которые стали одними из самых успешных автомобильных марок в истории автомобилестроения.

Так что же позволило компании превратить Edsel в Mustang? Десятилетия исследований дали нам последовательный, уверенный и, если вы топ-менеджер, то в определенной степени нервирующий ответ. Он состоит в том, что

отношение к неудачам высшего руководства (и их ближайших коллег) формирует отношение к ним всех остальных. Вся последующая производительность зависит не столько от самих действий, сколько от отношения к ситуации.

Я сказал «в определенной степени нервирующий».

Если вы топ-менеджер или линейный руководитель, то какое отношение к неудачам и провалам вы должны культивировать? Чтобы превратить разочарование в деньги, необходимо поддерживать такую атмосферу, в которой неудача не только принимается, но и становится ожидаемой. И здесь все начинается с личного примера (бихевиористы называют это пассивным переносом). Те компании, где менеджеры систематически принимают на себя роль «ликвидаторов» и преобразователей всякий раз, когда возникает провал, становятся самыми успешными в мире.

Эд Кэтмелл сказал однажды: «Неудачи далеко не всегда являются злом. Да они и не зло вообще. Они неизбежное следствие создания нового». И он знает, о чем говорит, ведь он – один из создателей Pixar.

Так как же создать атмосферу, в которой неудачи – благо? Исследования предлагают здесь два подхода: краткосрочный и долгосрочный. Краткосрочный подход подразумевает обращение к своему внутреннему миру, работу со своей психологией, управление собственными реакциями на провалы, особенно со страхом. Если вы, будучи топ-менеджером, боитесь неудач, то этот ваш страх просочится в коллектив. Страх, как известно тем, кто понюхал пороху, штука заразная.

Зачастую управление страхом сводится к контролю спонтанных эмоционально-соматических импульсов (в конце концов, никому не хочется добровольно лезть в горящий дом). И здесь действительно есть надежда, поскольку наука может дать нам подсказку, как с этим совладать. Дело в том, что поведение – раздающий в игре командной исполнительной функции – того ментального механизма, который позволяет делам быть сделанными. Поэтому все, что улучшает исполнительную функцию, преобразовывает и контроль импульсов.

Осознанность также является важным фактором на пути к контролю. Отлично помогают физические упражнения. Их эффект начинает проявляться за неожиданно короткий срок – менее чем за год (вот почему я называю их краткосрочным решением). Неудивительно, что и физкультура, и осознанность повышают уровень креативности, причем особенным образом: умственная концентрация улучшает способность к дивергентному мышлению. Физические упражнения тоже, особенно если заниматься ими на природе. Похоже, что Генри Дэвид Торо, известный американский писатель и философ, был прав, когда говорил: «В момент, когда мои ноги начинают идти, мои мысли начинают течь».

Долгосрочный подход в большей степени ориентирован на процессы. Предполагается, что компании должны создавать бюрократические механизмы и условия для формирования и развития инноваций. Алгоритмы должны быть описаны, четко задокументированы и переданы в общий доступ и особенно тем, кто уже имел хорошие идеи. Изюминкой этого должен стать четкий план того, как справиться с неудачей. Исследователь Кевин Десуза говорит об этом так:

«Идеальная ситуация возникает тогда, когда руководство имеет четко определенный и понятно выстроенный процесс работы с инновациями, который подразумевает неудачи как его неотъемлемую часть».

Ему и другим исследователям известно, как должен выглядеть данный процесс. Они описывают его как пять шагов цикла, из которых особенно важны первые три:

Первое – функция генерации и мобилизации идей. Данный шаг состоит в создании открытой среды, благоприятной для возникновения и развития идей. Он предполагает наличие протокола совершенных действий по каждой из идей, а также возможность немедленного доступа к нему любого сотрудника.

Второе – выстраивание процесса проверки идеи и оценки ее сильных и слабых сторон. Исследователи называют это «проверка и защита».

Третье – разработка механизма проверки идей сотрудниками и их последующей апробации и, как следствие, создания действующих прототипов. Для этого должны быть организованы лаборатории или места, обеспечивающие данную возможность.