Джеффри Лайкер – Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (страница 3)
● Джери Форд, бывший вице-президент по операциям и разработке новых моделей Rivian
● Скотт Хейдон, бывший вице-президент по глобальной стратегии, Starbucks Coffee Company
● Эдвард Блэкмен, президент Kelda Consulting
● Ричард Шеридан, шеф-рассказчик Menlo Innovations
● Чарли Бейкер, бывший вице-президент по разработке продукта Honda Motor
Особую признательность я хотел бы выразить Джону Шуку, бывшему менеджеру Toyota, который сыграл значительную роль в запуске NUMMI, Toyota Technical Center и Toyota Supplier Support Center, а затем стал президентом Lean Enterprise Institute. Понимание дао Toyota стало для Джона делом всей его жизни. С этой увлеченностью он пришел в Мичиганский университет, где в течение нескольких лет работал директором Japan Technology Management Program. Джон был моим наставником в вопросе изучения производственной системы Toyota. Сначала он познакомил меня с основами, а когда я достиг более глубокого понимания, преподал мне сложные уроки по философии принципов Toyota. Он прочитал оба издания этой книги в рукописи и сделал немало важных комментариев.
Что касается конкретно этого, второго издания, я хотел бы выразить особую благодарность моему бывшему ученику и коллеге из Мичиганского университета Майку Ротеру. Майк продолжает исследовать TPS и тщательно применяет его принципы в различных гемба (местах, где создается ценность) по всему миру. Вдохновившись своей работой, он написал книгу «Toyota ката» и подарил мне экземпляр. Должен признаться, что поначалу мой энтузиазм при ее чтении был гораздо ниже, чем у автора. Но чем глубже я погружался в ее содержание, чем больше мы с Майком обсуждали ее за кофе, тем сильнее я сомневался в некоторых своих предположениях относительно дао Toyota. Я начал по-другому относиться к тому, что значит мыслить научным образом и преодолевать проблемы, кажущиеся нерешаемыми. Это подвигло меня изменить свое видение идеи бережливой трансформации на более гибкое и динамичное. В итоге я существенно переработал раздел книги, касающийся решения проблем: «Думать и действовать научным образом, чтобы совершенствоваться и двигаться к желаемому будущему» (принципы 12–14 в данном издании). Майк, спасибо!
Также я благодарен моему соавтору и коллеге Джеймсу Францу за то, что ему удалось раскопать интересную статистику о прибыльности и качестве продукции Toyota, с которой вы можете ознакомиться во вступлении к книге. Кроме того, я очень ценю содействие моего бывшего аспиранта Эдуардо Ландера, который прочитал несколько глав этой книги с позиции собственного опыта работы в Toyota. Многие из примеров, встречающихся на этих страницах, связаны вовсе не с Toyota, а с деятельностью компании Liker Lean Advisors, в которой я работал вместе с моим партнером доктором Джоном Дрогошем. Также много нового о хосин канри я узнал от моего немецкого партнера доктора Даниэлы Кудемач.
Большая часть первого издания книги была написана в 2003 г., когда мне посчастливилось провести зиму не на холодном восточном побережье США, а в солнечном и теплом Финиксе, в гостях у своего бывшего студента, а ныне профессора Тома Чоя из университета Аризоны. Обстановка там идеально подходила для написания книги – по утрам и днем после партий в гольф в моем распоряжении был уютный кабинет без окон. Эти четыре месяца, которые я провел вместе со своей семьей – дорогой женой Деборой и детьми Джессом и Эммой, – запомнились на всю жизнь.
Эта книга описывает происходящее не только в цехах Toyota, но и в более масштабной цепочке создания ценности. Благодаря исследованию, которое проводил мой близкий друг и коллега Челси (Чип) Уайт из Технологического института штата Джорджия на деньги Sloan Foundation's Trucking Industry Program, я стал гораздо лучше понимать суть бережливой логистики.
И наконец, я очень признателен тем, кто работал над моей книгой. В какой-то момент издатель сообщил мне, что моя версия рукописи в два раза больше допустимого объема. Я в отчаянии обратился за помощью к своему знакомому редактору Гэри Пьюрасаари, с которым мне уже доводилось работать ранее. Поколдовав над каждой страницей, он совершил настоящее чудо. Где-то он отредактировал мои мысли, но самое главное, что он, в духе дао Toyota, убрал все лишнее, оставив только суть. Я считаю его не просто редактором, а соавтором этой книги. Затем над рукописью поколдовал Ричард Нэррэмор из издательства McGraw-Hill. Именно он изначально и попросил меня написать этот труд. После его правок книга вышла на новый, еще более высокий уровень. Для подготовки этого издания я обратился за помощью к редактору и писателю Кевину Комминсу. Он сделал мой текст намного более ясным. Хочу сказать и о тщательной и добросовестной работе по редактуре и верстке, которую проделала Патриция Валленбург из компании Typewriting.
И конечно же, я, как и всегда, чувствую поддержку и черпаю вдохновение у моей любимой семьи – Деб, Эм и Джесси.
Вступление
Удивительный и парадоксальный мир бережливости
Мы хотим, чтобы наши компании обладали высокими адаптивными качествами, были гибкими, устойчивыми, высокоинтеллектуальными, умели самообновляться и обучаться, но при этом забываем, что все эти свойства присущи исключительно живым организмам. Характерное противоречие нашего времени: желая, чтобы наши компании стали живыми, мы по-прежнему управляем ими, как машинами.
Вряд ли можно усомниться в масштабе влияния, которое оказывает система менеджмента и производства Toyota на сегодняшний мир. TPS – это основа того, что мы часто называем бережливым менеджментом. Ее принципы уже нашли применение в добывающей промышленности, розничной торговле, обороне, здравоохранении, строительстве, государственном управлении, финансах и любых других сферах, которые только можно вспомнить. Казалось бы, ведущие эксперты – сэнсэи и мастера в области TPS должны быть счастливы от того, что их детище приобрело популярность в столь разных областях, однако в реальности они чаще испытывают разочарование, наблюдая, как корпоративные программы с элементами бережливости превращают их прекрасную и живую систему в безжизненный набор инструментов.
Проблема в том, что многие думают об организации как о хорошо отлаженном механизме. Именно об этом говорит Маргарет Уитли в цитате к этому разделу. Руководители компаний стремятся к определенности и контролю. Им кажется, что решения, принимаемые на самом верху, должны и будут выполняться запланированным и упорядоченным образом. Но каждый, кому доводилось заниматься внедрением принципов бережливости в производственных цехах, знает, насколько это далеко от истины. Реальный мир не перестает изумлять нас своим хаосом. Однако хорошего консультанта это обстоятельство не пугает, напротив, в стихийных проявлениях жизни он видит огромную пользу для развития.
Мне доводилось консультировать и обучать лидеров компаний со всего мира. Многие из них были ошибочно убеждены в том, что трансформация в сторону бережливости может планироваться и контролироваться – примерно так же, как установка обновлений для компьютерной программы (хотя, как мы знаем, даже этот процесс может пойти не так, как ожидалось). Как-то я работал с одной компанией из сферы атомной энергетики. Ее вице-президент, специалист по вопросам непрерывного совершенствования, был уверен, что программа бережливости, которую он развивал в течение последних трех лет, являла собой пример настоящего успеха. Он с гордостью рассказывал мне о сложной системе бережливой оценки, к которой были привязаны премии производственных менеджеров, и о своих попытках распространить работу бережливых инструментов по всему предприятию.
Уверенный в своей правоте, он поделился со мной своим беспокойством и недоумением по поводу того, что генеральный директор обратился к Toyota за помощью, и та прислала на предприятие одного из своих лучших сэнсэев TPS, ученика знаменитого Тайити О́но (отца производственной системы Toyota). В Японии слово «сэнсэй» означает «почетный учитель», ученики слушают его всегда с большим уважением и стараются следовать его советам. Описав гостю из Японии принятую в компании программу TPS, вице-президент ожидал похвал и поздравлений, но вместо этого услышал: «Пожалуйста, перестаньте это делать». Представитель Toyota предложил остановить внедрение этих процессов – оценку, создание карт потока ценности для всех процессов, привязку успехов по внедрению системы к премиям, попытки быстро распространить идеи бережливости – во всех производственных и сервисных структурах и сконцентрироваться на запуске модели TPS в единственном отделе, который занимался производством ядерного топлива. Целью этого пилотного проекта под руководством сэнсэя было продемонстрировать работу TPS как системы и ее первые результаты.
Два часа смущенный произошедшим вице-президент пытал меня вопросами: «Почему он хочет, чтобы мы приостановили эту деятельность? Для чего нужно двигаться медленно, как улитка, когда нам предстоит обучить сотни тысяч людей? Как он надеется привлечь к процессу менеджеров без финансового стимулирования?»
Я попытался объяснить, как видит ситуацию японский представитель. Для них производственная система Toyota абсолютно живая. Ее цель состоит в создании непрерывного потока ценности без потерь для потребителя. Toyota часто обращается к образу плавно текущей реки без порогов, заводей и всего прочего, способного замедлить течение. Для достижения свободного потока в условиях бизнеса необходима система из людей, оборудования и процессов, работающая на пределе своих возможностей. В условиях постоянно меняющегося мира регулярно расчищать русло помогает непрерывное совершенствование людей, наиболее близких к гемба (или правильнее ге