Дмитрий Потапенко – Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя (страница 9)

Как итог: составляйте план на 3 года – он изменится, но на 65 % вы должны в него попадать. Всякий раз, пролистывая план, вы будете оценивать, насколько вы хороши как управленец и планировщик, и учиться на собственных ошибках.

Как известно, соревнование между сотрудниками – вещь опасная. «Игровое» отношение к делу само по себе неплохо: сотрудники понимают, что их зарплата зависит от результатов работы, и стараются работать лучше, обогнать тех, кто выполняет аналогичные задачи. Но чтобы это не провоцировало конфликтов, компания должна предоставить им четкие правила игры, а именно – цели в виде цифр, а не категорий «нравится/не нравится», «хорошо/плохо», «много/мало».

При прописывании целей по каждому сотруднику в KPI (в советское время этот показатель назывался коэффициентом трудового участия) вы устанавливаете отправную точку, ноль на градуснике, в котором вознаграждение ходит вверх-вниз. Переход на цифровой стандарт общения с сотрудниками устраняет эмоциональную составляющую, как одобрение, так и обиду, когда вы говорите сотруднику, что сегодня он получит на тысячу рублей меньше. Вы оба смотрите в таблицу Excel и видите, что «на термометре». Только когда вся компания «оцифрована» и стоят реальные цели, вероятность достижения которых не менее 80 %, сотрудника можно замотивировать к соревнованию. Тогда отпадают негативные эффекты вроде подсиживания и попытки повысить свои результаты за счет занижения остальных – сделать это будет просто невозможно. Разумеется, неприязнь между сотрудниками возможна, но до крупных разборок дело не дойдет.

Совет

Сотрудники должны знать не только свои личные цели, но и главные цели компании. Все мои сотрудники знают три стратегические цели нашей компании: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. Подчеркиваю – все, включая низший персонал. Зачем это обычному продавцу или кассиру? Затем, что даже большие цели создаются маленькими людьми. Наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Продавцы знают, что в любой момент может прийти неприметный мужичок, который окажется инвестором.

Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться тремя принципами:

• тупостью,

• леностью

• и стандартностью.

Тупость не должна позволять вам писать фразу длиннее семи слов, леность не должна позволять вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна позволять распространить это на все объекты одновременно. Ведущие московские сети работают с текучкой персонала в 270 %. Система настолько заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно действует.

Большинство наших предпринимателей не знают, куда движутся. Они идут вслепую, мысля категориями «вроде как выгодно». Такое движение подобно спуску с горы на лыжах с закрытыми глазами. Стремитесь к построению четкой цифровой системы, где мыслительный процесс и эмоции сведены к минимуму. Тогда вы будете замечать очередной пенек прежде, чем на него наткнетесь.

Глава 5

Стратегия – продавать. А не «впаривать»

Недавно у меня была встреча с клубом автодилеров. Я произнес ужасающую для них, как оказалось, вещь: при покупке автомобиля человек покупает не четыре колеса, а удовлетворение определенной потребности. Например, «тойота» и «лексус» – это разные потребности. В первом случае это покупка так называемой надежности, во втором – надежного понта. «Лексус» – то же, что «тойота», только с легким понтом.

Сорок лет назад Ф. Котлер написал книгу «Основы маркетинга». Там есть фраза, ключевая для бизнеса, которую мы никак не можем выучить: «При покупке сверла человек покупает не сверло, а дырку в стене». Поэтому, когда у нас падают продажи, мы разводим руками и собираем консилиум. Ломаем голову, какую рекламу дать, какую пилюлю проглотить, чтобы и не больно было, и продажи повысились. Пилюли не существует. Существует клиент и его потребности. Большинство наших предпринимателей занимаются «впариванием» товара, а не удовлетворением потребностей. Это две вещи, между которыми пропасть.

Причина – в неверном понимании сути бизнеса. Бизнес – это не творчество, а предприниматель не творец, а, грубо говоря, удовлетворитель потребностей. Привносить во внешний контур «у меня есть идея» бесперспективно. Все бизнес-идеи придуманы 2000 лет назад. Не верите мне – спросите Google. Нужно перенести внимание с себя, любимого, на клиента. На левую руку полотенечко, заглядываем клиенту в глаза и ласково спрашиваем: «Чего изволите?» Тем, у кого на голове корона, снизойти до клиента тяжело, но другого варианта нет. Нам, предпринимателям, платят не за то, что мы такие великие, а за то, что мы решаем проблемы клиента. Бизнес должен нравиться не предпринимателю, а клиенту. Червяк должен нравиться рыбе, а не наоборот. Типичная схема «мне нравится – значит, понравится и другим» срабатывает редко.

Прежде, чем что-то продавать, вы должны понять, какую потребность клиента вы удовлетворяете. Только на основе этого понимания можно выстроить эффективную систему продаж. Сейчас происходит так называемая уберизация – устраняются лишние звенья. Если вы будете существовать в отрыве от клиента, ваша компания просто-напросто не выживет. И нанимать так называемых маркетологов бессмысленно. Это работа владельца компании. Если владелец компании не занимается продажами, ему нечего делать в бизнесе.

Ко мне постоянно обращаются за консультациями, чужие бизнес-планы приходится читать регулярно. Интересно изучать, как российские предприниматели видят своего потенциального клиента. В 90 % случаев в бизнес-планах скромно пишут: это человек в возрасте от 25 до 65 лет. Я даже придумал специальный термин – «моложавый старик». Далее предприниматель просто берет из статистики, сколько таких людей проживает в его городе (районе), и считает, что изучение клиента закончено, целевая группа определена. Это грубейшая ошибка, которая рано или поздно приводит компанию к финансовой катастрофе.

Лучший способ избежать этой ошибки – поработать наемником. Это позволяет физически сопровождать клиента – наблюдать за его поведением в торговом зале, физиомоторикой, отслеживать «холодные» и «горячие» зоны – куда он смотрит, что привлекает его внимание. Я каждый день бываю на точках и вижу своих клиентов. А раз в полгода выгоняю на точки свой офис – выкладывать товар, работать на кассе. Мы знаем о своих клиентах все, поэтому выживаем в любой экономической ситуации.

Если возможности наблюдать клиента физически у вас нет, то открытие объекта – это гипотеза, которая нуждается в проверке. Ставится точка – планируемое месторасположение магазина. Очерчивается круг радиусом в километр, и вы прикидываете, сколько человек может к вам дойти. Потом берете Росстат, СПАРК, используете стандартные методы анализа рынка. Смотрите численный и демографический состав очерченной территории, где эти люди работают, в какое время они получают деньги.

Результатом должна стать таблица групп клиентов:

1) возраст;

2) род занятий;

3) потребности;

4) частота покупки;

5) состав покупки;

6) место покупки;

7) каким образом клиент доезжает до магазина.

Подробная развертка по моим клиентам представлена в главе «Как открыть магазин». У вас должна появиться такая же.

Еще одна серьезная ошибка наших предпринимателей – расчет на средний класс. Этот расчет не просто наивен, но и глуп. Он не основан ни на каких цифрах. Средний класс – это люди выше минимальной потребительской корзины и ниже, условно говоря, менеджеров «Газпрома». Таких людей с каждым днем становится все меньше и меньше. Средний класс сейчас составляют в основном чиновники.

На сегодняшний день, в условиях стагфляции, компании позволят выжить две стратегии – работа с нищими и работа с легендой. Все, что касается так называемого среднего класса, должно свалиться в одну из этих сторон.

• Работа с нищими – это удовлетворение потребностей низкой ценой и «низким» продуктом. Грубо говоря, мокрая простыня и вентилятор вместо кондиционера.

• Работа с легендой – это маркетинговая стратегия, когда вы создаете не сам по себе бренд и не ценность бренда или товара, а легенду владения им. Яркий пример – айфоны и харлеи, которые не являются особо дорогостоящими с точки зрения себестоимости, но представляют собой легенду, каждый в своем секторе.

Отмечу, что легенда зачастую срабатывает в случаях, когда потребность в товаре отсутствует. Так, сегодня и сейчас в России нет потребности в альтернативной энергетике. Она не доходна и зачастую более грязна, чем углеводороды. Тем не менее ее продают. Но не как потребность в электричестве и отоплении, а как модность или принадлежность к группе, классу, сообществу. Так называемые экологические компании, как и компании, занимающиеся благотворительностью, продают не реальное участие в жизни какого-то человека, а отпущение греха. Потенциальному потребителю альтернативной энергетики говорится примерно следующее: «Ты порядком загадил территорию своей страны, и сейчас у тебя появилась уникальная возможность вернуть ей долг. Мало того – это модно и престижно».

Внутри двух упомянутых стратегий есть возможности по тактике: продление качества и работа в нише. Эти две стратегии и две тактики позволят выбрать свое позиционирование и работать с клиентом. Однако продление качества не означает, что средний класс в виде чиновников откажется от премиального продукта. Купить новые ботинки Cacharel чиновник не сможет, но получить качественный ремонт старых ботинок, чтобы они выглядели как новые, он захочет.