Дмитрий Медведев – Уинстон Черчилль. Последний титан (страница 64)

Военные выступления британского премьер-министра пользовались популярностью не только на Туманном Альбионе. «Трансляции Би-би-си с выступлениями Черчилля были для нас огромной поддержкой и вселяли в нас мужество», – вспоминал выдающийся дирижер сэр Георг Шолти (1912–1997). Редактор Эвелин Ренч (1882–1966) рассказывал, как сам был свидетелем огромного влияния голоса Черчилля, доносившегося из радиоприемников в Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Сингапуре и Индии. По его словам, этот голос вдохновлял людей даже в таких удаленных уголках планеты, как остров Ява в Голландской Ост-Индии. Когда Нидерланды капитулировали, на крупнейших отелях острова Явы висели портреты Уинстона Черчилля и огромный знак V. Выступления Черчилля не оставили равнодушными даже тех, кто не разделял империалистических взглядов британского премьера. Например, Нельсон Мандела (1918–2013) признавался, как он и его однокурсники из сельского колледжа «собирались около старого радиоприемника слушать вдохновляющие речи Уинстона Черчилля». А в тысячах километров к востоку от Южной Африки, в Полинезии, королева Тонга Салоте Тупоу III (1900–1965) переводила речи Черчилля на тонганский язык для ретрансляции местному населению{293}.

Признавая важность своих выступлений, сам Черчилль не питал иллюзий относительно их истинного значения. «Считается, что мои выступления – это нечто, но они всего лишь часть, причем не самая главная», – заметит он в сентябре 1945 года{294}. Впрочем, как и другие методы повышения боевого духа, которые были необходимым, но недостаточным условием для создания эффективной системы управления. Если рассматривать эту систему с позиции Черчилля, то ее эффективность зависела от двух факторов – от наличия данных и взаимодействия с коллегами. Для принятия решений Черчиллю была нужна информация. Но даже при наличии работающего в две смены штата секретарей и помощников главе правительства направлялось настолько большое количество различных документов, что у нашего героя физически не было возможности ознакомиться с ними в полном объеме. Он установил правило, чтобы ежедневный отчет не превышал одной страницы, однако учитывая его периодические возмущения пространными телеграммами от сотрудников посольств и оперативных сводок с фронтов, это правило, судя по всему, выполнялось не всегда{295}.

Парадоксальность ситуации заключалась в том, что переизбыток информации сосуществовал одновременно с недостатком актуальных, достоверных, полных и непротиворечивых данных. Для решения этой проблемы Черчилль обращался к разным источникам, каждый из которых имел свои ограничения. Например, официальные статистические данные разных ведомств нередко противоречили друг другу. Трудно было также использовать разведданные, поступавшие сразу из нескольких источников: Секретной разведывательной службы (Secret Intelligence Service; SIS) – знаменитая МИ-6 (Military Intelligence; MI6), которая специализировалась на шпионаже; Правительственной школы кодирования и шифрования, которая занималась криптоаналитикой и радиоэлектронной разведкой; разведывательных служб трех видов вооруженных сил (армии, авиации и флота), а также отдельной службы Министерства экономической войны. За свод и интерпретацию должен был отвечать Объединенный разведывательный комитет, входивший в состав Комитета начальников штабов. Но его деятельность из-за внутренних конфликтов и недоверия приносила мало пользы, по крайней мере, в начале войны.

Еще со времен создания в Адмиралтействе в 1914 году «Комнаты 40» Черчилль был страстным поклонником использования средств криптоаналитики. Во многом благодаря его поддержке в Блетчли-парке была собрана команда лучших математиков, которые взломали коды шифровальной машины «Энигма», используемой люфтваффе. В дальнейшем также были взломаны коды кригсмарине, приблизив победу в Битве за Атлантику. Черчилль называл сотрудников Блетчли-парка «гусынями, несущими золотые яйца». В официальных документах деятельность Блетчли-парка проходила под кодовым названием «Ультра», указывая на высшую степень секретности (Ultra Secret). Не желая «довольствоваться коллективной мудростью», Черчилль «предпочитал лично видеть оригиналы» разведданных. Секретные документы доставлялись ему в ящиках темно-желтого цвета с эмблемой времен правления королевы Виктории – VRI, доступ к которым не имели даже главные личные секретари премьер-министра. У Черчилля был персональный ключ, который он всегда носил с собой на цепочке вокруг талии. Практика лично знакомиться с расшифровками позволяла избежать ошибок интерпретаций со стороны третьих лиц, а также снизить зависимость от разведслужб, но имела и свои недостатки. Работать приходилось с сырыми данными, для обработки и интерпретации которых требовались усилия и информация. Последней у Черчилля могло не быть, что приводило к неверному толкованию. Кроме того, работе с сырыми разведданными препятствовал также объем перехваченных сообщений. Если в начале 1941 года приходило порядка 250 дешифровок люфтваффе в сутки, то через полтора года этот показатель достиг трех тысяч. Несмотря на огромное значение «Ультра», которая позволяла предугадывать действия противника, британскому руководству все равно приходилось принимать многие решения в условиях неопределенности. По этой причине Черчилль, который признавал «ограничения осведомленности» руководителей и тот факт, что на войне «успех нельзя гарантировать», «редко можно действовать наверняка» и приходится забыть о «четкости и определенности», считал, что нужно всегда готовиться к непредвиденным обстоятельствам и своевременно использовать их в свою пользу{296}.

Если «Ультра» предоставляла данные, необходимые для принятия новых решений, то отчеты начальников штабов, министров и командующих на местах отражали текущее положение и статус реализации уже принятых решений. По этой линии Черчилля также поджидали сложности и ограничения. То он жаловался, что не получает из Военного министерства необходимое количество телеграмм, требуя от Исмея обеспечить отправку всех телеграмм от трех военных ведомств в Министерство обороны для последующей обработки и передачи важных сведений премьер-министру. То он отчитывал Мортона из-за отсутствия централизованного сбора информации от военных атташе, работающих за рубежом. То он ругался на Линдемана за то, что тот не направляет ему данных об изменениях объемов производства боеприпасов и оружия. То он недоумевал, почему в течение трех недель Синклер так и не представил обещанных прогнозов{297}. Примечательно, что в этих эпизодах Черчилль апеллирует к доверенным лицам – Исмею, Мортону, Линдеману и Синклеру. Что уж говорить об остальных.

Но даже наличие данных не означало, что они корректно описывали ситуацию. Сведения могли быть искажены или устареть. Понимая эти и другие особенности «жестких» данных, Черчилль предпочитал не ограничиваться официальными источниками получения информации. Часть данных он черпал из газет, ставя подчиненных в тупик обнаруженными просчетами и нелепостями – неспособностью бомбардировщиков поразить скопление барж, запрет на обмен пайков, несправедливость карательного механизма с заключением под стражу на полгода за кражу двух тюлевых занавесок и тюремный срок в пять лет за воровство нескольких бутылок виски. Были и забавные эпизоды. Прочитав в The Times, что в одной из дивизий для всех введен обязательный экзамен с бегом на семь миль, Черчилль написал военному министру: «Кто руководит этой дивизией и бежит ли он сам семь миль? Если да, тогда он больше подходит для футбола, чем для войны. Мог ли Наполеон пробежать семь миль у Аустерлица? Он был там, чтобы заставить бегать противника»{298}.

Чтение газет больше помогало держать в тонусе подчиненных, чем выявлять серьезные проблемы. В отличие от штудирования прессы гораздо больше пользы приносил другой подход британского премьера – лично беседовать с ответственными исполнителями и по мере возможности самому наблюдать за их активностью. Он мог часами инспектировать войска, признаваясь, что беседы с солдатами и командирами помогали ему лучше понять, как победить в войне. Сначала он мотался по стране, а после начала боевых действий на других театрах существенно расширил географию своих поездок. За первые четыре года войны он преодолел свыше 180 тыс. километров, проведя 792 часа или 32 дня на море и 335 часов или 14 суток – в воздухе. К концу войны этот показатель превысил 320 тыс. километров. Учитывая, что шла война, подобные поездки были опасны, и каждая из них могла закончиться трагически. Глава польского правительства в изгнании генерал брони Владислав Сикорский (1881–1943), брат короля принц Джордж герцог Кентский (1902–1942), генерал-лейтенант Уильям Готт (1897–1942) – далеко не полный перечень высокопоставленных лиц, погибших в авиакатастрофах в этот период. Черчилль тоже не раз оказывался на волоске от смерти. То в самолет попала молния, то машина сбилась с курса, то попала под «дружественный огонь» британских ПВО.

Относительно взаимодействия с коллегами, определяющее влияние на решения британского руководства оказывали отношения премьер-министра с начальниками штабов и командующими на местах. Это был трудный и неоднозначный тандем, в котором у каждого были своя правда и свои ошибки. Черчилль, который постоянно генерировал идеи и предлагал новые направления атаки, осуждал военных за «оборонительное, негативное, безынициативное и узколобое мышление», его раздражали их «ограниченность, отсутствие воображения и медлительность». Он осуждал их практику «перегружать свои оперативные планы столь многими факторами безопасности, что они не позволяют вести военные действия в любой форме». Он жаловался Идену, что политики «не получают практически никакой поддержки и вдохновения от своих военных советников». Он ругал военных за то, что они рубят на корню все его намерения, ничего не предлагая взамен, что на все его инициативы они начинают хором исполнять гимн «безопасность в первую очередь». «Нельзя планировать военную операцию, как планируется строительство моста, – объяснял он начальникам штабов, – требуется не гарантия, а талант, импровизация и энергичный ум». На одном из заседаний Военного кабинета возмущенный отсутствием новых предложений с постоянной оппозицией его начинаниям, он даже предложил дать объявление в газеты: требуются новые идеи. Когда премьер-министр Австралии Роберт Мензис (1894–1978), находясь в Лондоне, обратил внимание своего британского коллеги на его авторитарный стиль руководства, с концентрацией инициативы исключительно в своих руках, наш герой ответил ему: «Посмотрите, кто меня окружает. У них нет идей, поэтому единственное, что остается, это предлагать идеи самому». Он отчитывал Комитет начальников штабов за «принятие слабых и неуверенных решений». «Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? – спросил он однажды у одного из своих коллег и сам же дал ответ: – Вы получите совокупность их страхов». После войны он писал, что многие решение приходилось принимать в условиях «упорной борьбы против непрерывно выдвигавшегося избитого аргумента о необходимости обеспечения безопасности повсюду». А самих экспертов-планировщиков он называл не иначе как «машины отрицания». «Конечно, планирующие органы должны перебирать в уме все возможные предположения, – считал он, – но, к счастью, в делах человеческих все происходит гораздо проще». «Самые замечательные аргументы всегда используются для обоснования того, чтобы не делать ничего», – возмущался наш герой{299}.