Дмитрий Харитонов – Конклав: Лидер в конфликте (страница 7)
Когда моего клиента не выбрали на роль CFO, он отправил победителю личное сообщение:"Твой опыт в M&A точно пригодится сейчас – если нужно будет помочь с интеграцией,обращайся". Через месяц его включили в ключевую рабочую группу с бонусом +30% кзарплате.
2. Техника "Альянса с победителем"
Как это работает:
– Вы добровольно передаёте победителю часть своих наработок (например, анализ рисковпроекта).
– Формулируете это как "Хочу, чтобы компания выиграла" (а не "Я сдаюсь").
Почему это эффективно:
– Вы становитесь полезным, а не угрозой.
– Победитель начинает вам доверять – и часто "возвращает долг" позже.
3. Контролируемый "Уход в тень"
Когда применять:
Если новый лидер явно хочет вас выдавить.
План:
1. Передайте часть полномочий до того, как их у вас заберут.
2. Создайте "незаменимый" документ (например, гайд по ключевым процессам) – так вас будут вспоминать даже после ухода.
3. Уйдите до того, как станет очевидно, что вас "ушли".
Кейс:
Менеджер Антон, проиграв борьбу за пост директора департамента, инициировалсоздание "Совета по цифровизации" – и возглавил его. Через полгода его проект сталважнее, чем должность, за которую он изначально боролся.
4. Игра "Долгосрочный реванш"
Стратегия:
– Зафиксируйте конкретные критерии, по которым можно оценить успех победителя(например: "Если квартальные показатели упадут ниже X…").
– Держите эти данные при себе – но убедитесь, что ключевые люди знают: вы ихпредупреждали.
Пример:
После очевидного проигрыша корпоративной возни мой клиент Елена сказала советудиректоров: "Я бы фокусировалась на рисках цепочки поставок – но теперь это не моязона ответственности". Когда через 3 месяца возник кризис, её пригласили "спасатьситуацию" – с повышением.
Упражнение: "Чек-лист отступления"
Заполняйте его максимально подробно, отвечая на каждый вопрос будьте честным впервую очередь с собой. В конце концов, мы спасаем вашу… карьеру.
1. Если я проиграю:
– Кому я отправлю сообщение о поддержке?
– Какую полезную информацию передам победителю?
– Какую "закладку" оставлю (документ/процесс/идею)?
2. Сроки:
– Через ___ дней/месяцев я пересмотрю свою позицию.
– Если за это время ___ (конкретный показатель) не улучшится – я инициирую ___(конкретное действие).
3. Альтернативные пути:
– Какие 2-3 проекта/роли могут стать моим "Планом Б"?
– Кто из ключевых людей вне компании уже должен знать о моей ситуации?
Главное правило
"Проиграть битву – не значит проиграть войну. Главное – чтобы ваше имя осталось вистории, а не в служебных записках об увольнении"
Итог: Даже если этот конклав не ваш – вы теперь знаете правила игры. А значит,следующий раунд будет за вами. Ну или следующий после него. В общем, в обозримомбудущем что-нибудь обязательно получится!
Правила игры без правил
Корпоративный конклав – это как игра в покер, где все знают, что кто-то жульничает, но никто не решается сказать это вслух. Мы притворяемся, что решения принимаются на основе компетенций, стратегического видения и прочих благородных критериев. На самом деле, всё решают интересы, связи и умение вовремя подкинуть нужную карту в колоду. Возьмем три самых живучих мифа о назначениях.
Миф первый: "Решают компетенции".
На бумаге – да. В реальности – по данным исследования McKinsey (2023), 61%назначений CEO в Fortune 500 соответствуют негласному шаблону: выпускникиопределенных университетов, бывшие сотрудники конкретных компаний, люди с"правильным" набором мягких навыков. Компетенции важны ровно настолько, насколькоони не мешают интересам тех, кто принимает решение. Как-то раз я видел, как советдиректоров три часа обсуждал "стратегическое соответствие" кандидата.
Миф второй: "Процесс объективен".
Deloitte в своем отчете за 2023 год выяснил: 92% кадровых решений в крупных компаниях имеют предысторию – неформальные договоренности, старые долги, личные симпатии. Официальные собеседования и оценки – это ритуал, который нужно соблюсти, чтобы прикрыть неудобные вопросы. В одной компании, где я консультировал, HR-директор честно признался: "Мы проводим пятиэтапный отбор, но обычно к третьему этапу уже знаем, кто нам нужен. Остальное – для протокола".
Миф третий: "Достаточно хорошо работать".
Хорошая работа – это как билет в кино: он дает вам право войти в зал, но не гарантирует место в первом ряду. Исследование Harvard Business Review (2022) показало: среди топ-менеджеров, получивших повышение, только 38% были лучшими в своих командах по KPI. Остальные просто лучше других понимали, кому и когда нужно напомнить о своих достижениях.
Так как же применять эти знания?
Во-первых, перестаньте верить в сказки о меритократии. Перед следующим конклавом задайте себе простой вопрос: "Кто здесь на самом деле раздает индульгенции?" И вы удивитесь – это не всегда тот, кто сидит в самом большом кабинете. Иногда это личный ассистент, который "случайно" решает, чье резюме попадет на стол шефа. Или менеджер по корпоративным мероприятиям, который определяет, кто с кем будет сидеть на ужине.
Во-вторых, заведите досье на трех ключевых "кардиналов" в вашей компании. Неофициальное досье, конечно – просто заметки о том, что их волнует, какие у нихслабости, кому они обязаны. Как показало исследование London School of Economics(2021), топ-менеджеры, которые системно анализировали неформальные связи ворганизации, на 40% чаще получали желаемые назначения.В конечном счете, корпоративный конклав – это не про справедливость. Это про понимание того, что правила игры пишутся теми, кто в нее уже выиграл. Ваша задача – не возмущаться этим, а научиться играть по этим правилам лучше других.
Как говорил один мой знакомый CEO перед тем, как неожиданно лишился работы: "В этой игре нет правил – есть только те, кто их придумывает по ходу дела". Он, кстати, через полгода возглавил компанию-конкурента. Видимо, кое-что понимал в правилах.
Лидер в конфликте интересов
Вы прошли корпоративный конклав. Ваши фото уже висят на сайте компании в разделе "Руководство", секретарша научилась варить ваш любимый кофе, а коллеги начали смеяться над вашими шутками чуть громче, чем раньше. Казалось бы – можно выдохнуть. Но именно сейчас наступает самый опасный момент.
Вот забавный парадокс: пока вы были кандидатом, у вас было больше союзников, чем сейчас, когда вы стали избранным лидером. Потому что в период "междуцарствия" многие поддерживали вас не за то, кто вы есть, а за то, кем вы были. Теперь же вы из охотника превратились в дичь. По данным исследования Harvard Business Review (2023), 78% вновь назначенных топ-менеджеров сталкиваются со скрытым сопротивлением в первые 100 дней работы – причем в 60% случаев оно исходит от тех, кто первоначально голосовал за их назначение.
Это напоминает мне историю одного клиента – назовем его Артем. После месяцев интриг он наконец занял кресло коммерческого директора в крупной ритейл-сети. "Я думал, самое сложное позади", – признался он мне на первой же консультации. Каково же было его удивление, когда через две недели он обнаружил, что:
1. Его заместитель "забывал" включать его в цепочки писем по ключевым проектам
2. Финансовый директор вдруг начал требовать дополнительных обоснований по всем его инициативам
3. Гендиректор, еще месяц назад называвший его "спасителем компании", теперь скептически поднимал бровь при каждом его предложении
Артем столкнулся с классическим корпоративным синдромом "Мы тебя выбрали – теперь докажи, что не зря". Это та самая точка, где заканчивается медовый месяц и начинается настоящий брак по расчету со всеми его кризисами и испытаниями.
Особенно интересно, что по данным MIT Sloan Management Review (2022), в 43% случаев такое сопротивление исходит от людей, которые сами претендовали на вашу должность. Они не проиграли – они просто временно отступили, чтобы перегруппировать силы. Как однажды сказал мне один опытный директор: "В корпорациях нет бывших кандидатов – есть кандидаты, ждущие своего часа".
Но самое опасное в этой ситуации – даже не открытые саботажники. Хуже всего те, кто улыбается вам в лицо, а за спиной тихо спрашивает у коллег: "Ну что, как вам новый босс?" – оставляя паузу, в которую можно вложить тонну недоверия. Исследование Columbia Business School (2023) показало: 65% новых лидеров недооценивают уровень скрытого сопротивления в первые месяцы работы.
Поэтому если после прочтения первой главы вам кажется, что главное – пройти конклав, позвольте вас разочаровать: это было только вступление. Настоящая игра начинается сейчас.
Как говорил один мой клиент, ставший CEO после года подковерной борьбы: "Получить власть – это как получить в подарок тигра. Красиво, престижно, и очень скоро понимаешь, что теперь главная задача – не дать ему тебя съесть". Именно этому – искусству корпоративного укрощения тигров – и будет посвящена вторая глава.
Почему конфликт – это ресурс для лидера?
Когда в компании объявляют, что "у нас нет конфликтов", можно быть уверенным в одном: кто-то очень старается их не замечать. Конфликты в организациях – как городские голуби: все делают вид, что их не существует, пока они не начинают копаться в мусоре прямо перед входом в офис. Но в отличие от голубей, конфликты – это именно тот мусор, из которого умный лидер может собрать целый конструктор власти.