Дмитрий Гриц – Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным (страница 2)

Беда в том, что чаще всего это приводит к деструктиву. Мы начинаем «защищать границы» и «восстанавливать справедливость». А так как действуем не из реальных событий и фактов, а из своих интерпретаций происходящего, действия наши не приводят к правильному результату.

Феномен в том, что все те типичные претензии, фразы и выводы, которые звучат у совладельцев, – это симптомы конкретных проблем в партнерстве. По тому, как сформулирована претензия можно определить, какая именно проблема вкралась в наши бизнес-отношения.

В этой главе мы собрали топ-10 наиболее распространенных проблемных ситуаций и подсветили, в какой сфере партнерства с такой проблемой может быть трещина. С большой вероятностью в одной из ситуаций вы узнаете себя. Когда это произойдет, попробуйте переложить на ваши взаимоотношения с партнером предложенные к проблематике вопросы.

Забавно, что эти вопросы просят у нас слушатели на всех наших выступлениях в предпринимательских сообществах, на конференциях и в бизнес-школах: «О чем нужно спросить партнера, чтобы все было хорошо». Вот он список. Только плохая новость в том, что «волшебной таблетки» нет. Просто задать правильные вопросы недостаточно. Ведь важно понимать, как потом правильно интерпретировать ответы и интерпретации эти пускать в реальные действия на пользу партнерству.

Но вы можете проанализировать сквозь призму этих вопросов ваши бизнес-отношения. Это даст больше понимания, что именно нужно «чинить». А о том, как именно это можно сделать, какие бывают варианты развития событий, что потом делать с ответами, как делают другие можно подробно прочитать в книге, которую вы держите в руках.

«НОРМАЛЬНЫЕ ЖЕ ЛЮДИ, ПО ХОДУ ДОГОВОРИМСЯ» – ПРИНЦИП, ПО КОТОРОМУ ЧАСТО ОРГАНИЗОВЫВАЮТСЯ БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВА.

Ваши мысли:

«Партнер решил строить дом и предложил распределить дивиденды как можно скорее. Да это и не дивиденды из прибыли, нам просто заказчик оплатил большой аванс. Но если сейчас его заберем, нам просто не хватит денег выполнить обязательства и пережить несезон».

«Надо бы ему поумерить свои аппетиты и думать не только о себе, но и о бизнесе в конце концов. Похоже, мы разошлись по ценностям».

Проблема: финансовая рассинхронизация партнеров.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Как партнеры распоряжаются совместными ресурсами?

● Когда и сколько прибыли совладельцы распределяют в дивиденды? Как часто?

● Как партнеры меняют решения относительно дивидендов?

● Что партнеры намерены делать, если не смогут договориться?

Подробнее в главах:

Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;

Что такое доля в бизнесе;

Как решить, кто принимает решение;

Как составить партнерское соглашение.

Ваши мысли:

«Мы 5 лет назад договорились о запуске общей компании. Я дал денег, а партнер взял на себя ведение бизнеса. Теперь он говорит, что устал и больше не хочет продолжать. Но денег то я пока не заработал – даже вложенных инвестиций не вернул».

«Мне кажется, что партнер меня кидает, нарушая договоренности. А он говорит: «Я не в рабстве и вправе делать что-то еще». Скажу, чтобы он перестал заниматься ерундой. Пусть уже работает над тем, чтобы вернуть мне мои же инвестиции».

Проблема: отсутствие договоренностей о сроке, интенсивность вовлеченности партнеров

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Кто и что вкладывает и получает в партнерстве?

● Должны ли партнеры быть операционно вовлечены в дела компании и если да, то как долго?

● В каких случаях совладельцы готовы передоговариваться, и что будут делать, если не могут прийти к единому решению?

Подробнее в главах:

Как распределять доли в бизнесе;

Как распределять зоны ответственности;

Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;

Как разойтись с партнером.

Ваши мысли:

«Мой топ-менеджер потерял мотивацию. Говорит, что ему надоело «работать на дядю» и он хочет вкладывать силы в проект по душе. Поэтому просит долю в моей компании и угрожает, что уйдет открывать свое дело, если я откажу».

«Совсем обнаглели эти сотрудники. Да это шантаж! Я с «террористами» переговоры не веду».

Проблема: отсутствует программа долгосрочной мотивации, в том числе ее опционная составляющая

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Зачем каждому из партнеров доля? Что она значит для него? Какие самые главные потребности закрывает?

● Можно ли быть конкурентами во время и после партнерства? Как долго?

● Как и основываясь на каких бизнес-показателях справедливо оценить компанию?

Подробнее в главах:

Что такое доля в бизнесе;

Как распределять доли в бизнесе;

Как решить, кто принимает решение;

Как разойтись с партнером.

Ваши мысли:

«Нам надо обновлять кредитную линию, а партнер больше не хочет ничего делать и брать на себя риски. Без займа мы просто сдохнем, но вешать его только на меня как-то не честно».

«Если он решил сдаться в трудные времена, то он мне больше не партнер. Пусть этот предатель отдает свою долю и идет заниматься своими делами».

Проблема: рассинхронизация целей: не проговорены финансовые ожидания партнеров Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Какие цели у каждого из партнеров: личные и на компанию?

● Как долго партнер видит себя в этом совладении?

● Что совладельцы намерены делать, если кто-то захочет перестать быть вовлеченным в бизнес?

Подробнее в главах:

Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;

Как распределять зоны ответственности;

Как решить, кто принимает решение;

Как составить партнерское соглашение;

Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;

Как разойтись с партнером;

Как выбрать партнера.

Ваши мысли:

«Последнее время мы с партнером практически не пересекаемся в офисе. А если даже встречаемся – не особо общаемся. Что-то не так, но что именно – не могу сказать. Я предполагаю, что:

– Жена настраивает его против меня

или