Димитри Маекс – Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть (страница 39)

Большинство рекомендаций, основанных на модели «от анализа к действию», носят тактический характер и могут показаться незначительными. Однако когда эти постепенные улучшения применяются в целом ряде программ, они могут сложиться в нечто важное. К примеру, наш клиент рассчитал, что совокупный эффект от внедрения всех идей модели «от анализа к действию» приведет к росту доходов на 100 миллионов долларов в год. Для этого компании потребовалось «всего лишь» улучшить десятки небольших операций – например, оптимизировать содержание поля «тема» в электронных сообщениях, что может заставить больше респондентов открывать письма, а это, в свою очередь, ведет к росту продаж. Небольшие изменения приводят к огромной отдаче.

Покончив с основами модели «от анализа к действию», поговорим теперь более детально о стадиях анализа и тестирования. В ходе этого процесса я поделюсь с вами несколькими примерами, как мы помогли компаниям оптимизировать их коммуникацию. Давайте для начала посмотрим на то, каким образом данные улучшат творческий продукт, затем изучим несколько продвинутых способов тестирования в цифровом мире, а закончим наш рассказ примером компании TD Ameritrade (нашего клиента, которому удалось добиться невероятных результатов после оптимизации деятельности своих кампаний).

Творческий характер обратной связи

Убедить людей в том, что аналитика может быть катализатором свободного творческого процесса, не так-то просто. Я достаточно долго занимался аналитикой в «творческой» среде коммуникационного агентства и знаю, что союз аналитиков и творческих сотрудников, вынужденных работать вместе, не всегда бывает удачным.

Творческие сотрудники часто воспринимают работу аналитиков с предубеждением. Их считают «бездушными» и думающими исключительно в терминах вроде «прибыль на инвестиции». Считается, что они оценивают качество новых идей, не видя перспективы, а глядя в прошлое – тем самым они защищают сложившийся порядок вещей и встают на пути инновации. Аналитики, с их бесконечными фокус-группами и исследованиями рынка, способны (по мнению других) задушить любую творческую мысль. Из-за этого аналитика часто воспринимается как препятствие для новых идей и враг «истинной» творческой инициативы.

Я соглашусь, что тестирование (или любой другой дизайн формы данных) может оказаться совершенно непродуктивным, но только если вы не учитесь на уроках прошлого. Да, чрезмерное, навязчивое тестирование может замедлить творческий процесс. Но основные принципы дизайна и коммуникаций уже используются компаниями довольно долго, и они не требуют проведения одного теста за другим. Экспертам в соответствующих областях должно быть предоставлено право вето по отношению к идеям слишком рьяных аналитиков. Здесь вам может помочь система управления тестированием, обычно включающая в себя несколько основных компонентов.

– История тестирования. Результаты предыдущих тестов должны быть тщательно и последовательно задокументированы, после чего необходимо обеспечить их хранение. Как минимум это может быть простая электронная таблица, в которой перечислены все тесты, проведенные в течение последних лет, их цели, основные гипотезы и результаты. Вряд ли вы захотите вновь изобретать колесо.

– Документация тестирования. Каждому тесту должен соответствовать специальный документ – спецификация, в которой перечислены все основные гипотезы, формат теста, сроки проведения, ожидаемые выгоды, расходы, показатель прибыли от капиталовложений и имя сотрудника, ответственного за проведение. Этот детальный документ позволяет стандартизировать все входные параметры, необходимые для создания истории тестирования.

– Воронка тестирования. Воронка тестирования позволяет отслеживать все настоящие и запланированные тесты. В зависимости от количества проводимых вами тестов и сложности вашей организации это может быть и простая электронная таблица с указанием всех запланированных тестов с коротким описанием, указанием сроков и текущего статуса, и сложные платформы, управляющие масштабными рекламными кампаниями.

– Руководства к действию. Недостаточно просто собрать результаты прошлых тестов в едином хранилище идей. Все полученные выводы должны быть сгруппированы в виде руководств к действию, которые затем нужно довести до всей организации. И еще раз отметим, что проведенные и протестированные принципы не требуют повторной или многократной проверки.

– Приоритеты для тестирования. Для каждого нового теста желательно установить приоритет на основании нескольких параметров: 1) истории тестирования; 2) руководств к действию; 3) текущего содержания воронки тестирования; 4) размера потенциального показателя прибыли от капиталовложений. Установление приоритетов позволит вам избежать лишних проверок.

Я знаю всего несколько компаний, в которых проводились бы соответствующие и правильные испытания. Обычно справедливо обратное. Творческие решения большинства компаний не выживают под натиском данных – ведь все эти решения основаны на крайне субъективных мнениях специалистов или, хуже того, на том, что эксперт в области веб-аналитики Авинаш Кошик называет HiPPO (акроним от Highest in Payment Person’s Opinion – «мнение лица с самой высокой зарплатой»).

Это означает, что компании склонны терять миллионы долларов. Они не тестируют новые идеи и не способны четко понять, насколько та или иная идея эффективна. Системы управления тестированием предназначены помогать и таким компаниям. Они способны выявить отсутствие нужных данных и зоны, требующие обязательного тестирования. Помимо этого, они помогают сделать тестирование неотъемлемой частью творческого процесса. Из всех аналитических инструментов, способных питать творческую работу, с тестированием не может сравниться ничто другое.

Тестирование в цифровом мире

Мы вкратце продемонстрировали принципы тестирования на примере компании IBM. Однако подход «от анализа к действию» может применяться повсюду, особенно в цифровых каналах, где возможности для тестирования кажутся почти безграничными. Приведу пример. Мы пытались улучшить домашнюю страницу интернет-магазина Kodak при помощи нескольких тестов. Ниже вы увидите первоначальный вариант страницы, который мы хотели оптимизировать. Однако сотрудники Kodak не видели никакой проблемы, а просто хотели знать, можно ли слегка улучшить внешний вид.

Для оценки мы создали шесть различных страниц. Иными словами, испытания класса A и B превратились в испытания A, B, C, D, E, F. Приведенный ниже вариант оказался лучше остальных и привел к 11,3 % роста дохода – всего лишь за счет изменения расположения элементов.

У этого подхода был весомый недостаток. Мы знали, какой из вариантов страницы показал наилучшие результаты, но никак не могли выделить тот отдельный элемент, который отвечал за различие в результатах. Чуть позже я покажу вам несколько методов, помогающих в точности выявить, что вызывает различия. Однако перед этим позвольте мне сказать одну важную вещь.

Тестирование позволяет исключить субъективизм и мнения отдельных людей в процессе принятия решений. Вам может нравиться один дизайн страницы Kodak, а мне – другой, однако лишь тестирование скажет, кто из нас прав. Вместо того чтобы обсуждать различные версии, основываясь на собственном вкусе, опыте или аналогиях, мы можем просто попробовать их все и позволить аналитике нас рассудить и сказать, что работает лучше. Конец дискуссии.

Надеюсь, к этому моменту вы уже поняли всю силу оптимизации, но если вам нужны дополнительные аргументы, я приведу еще один пример. Победа Барака Обамы на президентских выборах 2008 года отчасти была связана с умным применением наших маленьких цифр. Ниже вы можете увидеть две версии домашней страницы сайта Obama.com, запущенного во время избирательной кампании.

Слева приведен первоначальный вариант домашней страницы. Будущий президент посетил штаб-квартиру компании Google в 2007 году, когда в ней еще работал Дэн Сирокер. Дэн был настолько вдохновлен разговором с Обамой, что оставил Google, уехал в Чикаго и там присоединился к его команде. Поначалу у него не было своего угла, поэтому он ночевал на полу в квартире своего друга. Однако это не помешало ему со временем организовать команду аналитиков, работавших с новыми видами медиа для избирательной кампании. В итоге Обама смог собрать 656 миллионов долларов, из которых около 500 миллионов пришло через интернет-каналы, в основном через сайт Obama.com.

Позвольте мне рассказать, как это происходило. Дэн и его команда использовали некоторые из методов, описанных мной в этой главе, для изменения домашней страницы (слева приведен исходный вариант, справа – итоговый). В сущности, произошло всего два изменения. Дэн поменял фотографию и текст на кнопке (было – sign up «Зарегистрируйтесь», стало – learn more «Узнайте больше»). Как показано в приведенной ниже таблице, эти простые коррективы полностью изменили ситуацию.

Страница справа оказалась лучше изначальной на 40 %. Это привело к привлечению 288 тысяч добровольных помощников и к 57 миллионам долларов дополнительного финансирования (примерно на 25 % выше суммы, собранной противником Обамы Джоном Маккейном).