Дэйв Стриг – Масштабирование Личности. Как найти дело, где ты будешь первым (страница 16)

Быстрые эксперименты с минимальными затратами позволяют протестировать множество вариантов за короткое время. Вместо того чтобы тратить год на развитие одного направления, вы тратите по несколько недель на несколько направлений и получаете сравнительные данные. Это радикально снижает риск и ускоряет поиск работающей модели.

Кристина установила себе лимит: месяц на тестирование каждой ниши, не более пятидесяти часов работы и не более тысячи условных единиц бюджета на каждую. Этого было достаточно, чтобы создать минимально жизнеспособное предложение, донести его до целевой аудитории и получить первые реакции.

Для стартапов она разместила объявления о бесплатном аудите в нескольких сообществах предпринимателей, написала несколько постов в соцсетях, обратилась к знакомым основателям компаний. За месяц она провела десять аудитов. Из десяти компаний три выразили готовность продолжить работу на платной основе, но когда Кристина озвучила цену, все трое отказались, сославшись на ограниченный бюджет.

Для производственных компаний она опубликовала серию статей в отраслевом издании и разослала их напрямую директорам по маркетингу двадцати компаний. Отклик был слабым: два запроса на консультацию, один из которых так и не перешел в реальную встречу, второй закончился одной оплаченной сессией без продолжения.

Для личных брендов руководителей она создала бесплатный мини-курс и продвигала его через соцсети и рекламу. Курс прошли сорок человек, из них пятнадцать заполнили анкету с выражением интереса к дальнейшей работе. Кристина связалась со всеми пятнадцатью и предложила платный пакет услуг. Пятеро согласились на оплату, трое действительно заплатили и начали работу.

Для образовательных учреждений она подготовила шаблон маркетингового плана и отправила его руководителям тридцати школ и учебных центров, предлагая адаптацию за умеренную плату. Ответили трое, но все сказали, что справятся сами по шаблону, платить не готовы.

Для семейных компаний она выступила на отраслевой конференции с докладом о современном маркетинге в традиционном бизнесе. После выступления к ней подошли семь человек с вопросами и интересом к консультациям. Она провела встречи со всеми семью, четверо захотели работать дальше на платной основе, трое действительно оплатили первый этап работы.

Через пять месяцев у Кристины была четкая картина. Две ниши — стартапы и образовательные учреждения — показали интерес, но не готовность платить адекватные деньги. Две ниши — личные бренды руководителей и семейные компании — показали и интерес, и платежеспособность. Одна ниша — производственные компании — показала слабый отклик в целом.

Сбор обратной связи от рынка — это не просто подсчет конверсий. Это глубокое понимание того, почему люди реагируют так, а не иначе. Каждый отказ, каждое согласие, каждый вопрос несут информацию. Задача — извлечь эту информацию и использовать для принятия решений.

Кристина разговаривала с каждым человеком, который взаимодействовал с ее предложениями. Она спрашивала тех, кто отказался: почему? Что не подошло? Какое решение они выбрали вместо ее услуг? Сколько готовы были бы заплатить? Она спрашивала тех, кто согласился: что повлияло на решение? Какую проблему они надеются решить? Почему выбрали именно ее?

Из разговоров со стартапами стало ясно: им нужна помощь, они ценят экспертизу, но у них просто нет денег на консультантов. Они предпочитают делать все своими силами или искать бесплатные ресурсы. Это структурная проблема ниши, не связанная с качеством предложения Кристины.

Из разговоров с образовательными учреждениями выяснилось: маркетинг для них важен, но он не в приоритете. Бюджеты ограничены, основные расходы идут на образовательный процесс. Платить внешнему консультанту они готовы только в крайних случаях, предпочитая обходиться внутренними ресурсами.

Разговоры с руководителями, интересующимися личным брендом, показали другую картину. Эти люди понимали ценность публичного присутствия для карьеры и бизнеса. У них были средства. Они готовы были инвестировать в себя. Но многие сомневались, нужен ли им именно консультант по маркетингу, или достаточно SMM-специалиста.

Семейные компании дали самый позитивный отклик. Владельцы осознавали, что отстают от современных подходов. У них были деньги. Они понимали, что не справятся сами. Они искали именно стратегического консультанта, который понимает специфику семейного бизнеса. Кристина попадала точно в их запрос.

Обратная связь бывает явной и скрытой. Явная — это то, что люди говорят: нравится или не нравится, подходит или не подходит, дорого или приемлемо. Скрытая — это их действия: открывают ли письма, переходят ли по ссылкам, тратят ли время на изучение предложения, возвращаются ли повторно.

Кристина отслеживала не только конечные конверсии, но и промежуточные действия. Сколько людей открыли ее письма? Сколько перешли на страницу с описанием услуг? Сколько провели там больше минуты? Сколько заполнили форму обратной связи? Сколько согласились на первую встречу? Каждый этап воронки давал информацию о заинтересованности аудитории.

Для стартапов конверсия на каждом этапе была относительно высокой, кроме финального — оплаты. Это подтверждало, что проблема не в качестве предложения или в доверии, а именно в деньгах. Для образовательных учреждений конверсия была низкой уже на ранних этапах: низкая открываемость писем, низкий переход на сайт. Это говорило о низком приоритете темы.

Для личных брендов и семейных компаний конверсия была хорошей на всех этапах, включая финальную оплату. Это сигнализировало о сильном соответствии между предложением и потребностью рынка.

Итеративный подход к выбору ниши означает, что вы не принимаете окончательное решение сразу. Вы делаете серию последовательных приближений, каждый раз уточняя фокус на основе полученных данных. Первая итерация может показать, какое из нескольких направлений наиболее перспективно. Вторая — какой сегмент внутри направления работает лучше. Третья — какое именно позиционирование резонирует сильнее всего.

После первого раунда тестирования Кристина сузила выбор до двух ниш: личные бренды руководителей и семейные компании. Обе показали коммерческий потенциал, но она еще не была готова выбрать одну. Вместо этого она запустила вторую итерацию экспериментов, углубляясь в каждую нишу.

Для личных брендов она протестировала несколько подсегментов: руководители корпораций, владельцы бизнеса, профессионалы свободных профессий. Она выяснила, что владельцы бизнеса наиболее мотивированы и готовы платить больше. Она протестировала разные форматы услуг: полное сопровождение, разовые консультации, групповые программы. Полное сопровождение давало наибольшую ценность и для клиентов, и для нее.

Для семейных компаний она тестировала разные типы: компании во втором поколении, компании в процессе передачи третьему поколению, компании с профессиональным менеджментом при семейном владении. Компании во втором поколении, где дети основателей активно модернизировали бизнес, оказались самым отзывчивым сегментом.

Третья итерация была еще более сфокусированной. Кристина углублялась в детали: какие конкретные проблемы наиболее остры для каждого сегмента? Какие результаты они ценят больше всего? Какой язык и какие образы резонируют? Как они предпочитают работать: лично, удаленно, интенсивно или растянуто во времени?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.