Дэймон Шехтер – Логистика. Искусство управления цепочками поставок (страница 4)

Кроме того, вам нужно определить, какие опасности вас могут подстерегать в процессе претворения своего плана в жизнь. Необходимо решить, что делать в чрезвычайных ситуациях. Что вы предпримете, если у вас возникнут проблемы с бюджетом или со сроками выполнения работ? Как по ступите в случае землетрясения или теракта? Увы, по опыту 11 сентября 2001 года мы знаем, что бывает и такое.

Вот еще о чем не забудьте себя спросить: учитывает ли выбранная вами схема действий возможный сбой в цепочке поставок? В идеале в таком случае все члены команды садятся в самолеты и прилетают на совещание, но в реальности на это рассчитывать не приходится. Сегодня, когда времени на личные встречи почти нет, компании должны перестраивать свою работу с учетом того, что общение все больше становится виртуальным.

Гас Пагонис, гений Войны в Заливе, человек, который теперь решает не военные, а вполне гражданские задачи и занимается логистикой в Sears, Roebuck, верит в действенность телеконференций, но с одной оговоркой. Он предупреждает: «Если предыдущее заседание было неудачным, то не стоит следующее проводить в виде телеконференции – оно-то уж наверняка станет провальным». От качества технологии качество совещания не улучшится. И те, кто собирается на совещание, должны продумать, что они хотят получить от встречи с коллегами, иначе это будет просто пустой треп по телевизору. А у кого мысли путаются, так они и будут путаться – вне зависимости от того, телеконференция это или обычное заседание. Все члены вашей команды по логистике должны знать свое дело, в том числе и представлять заранее, как действовать в чрезвычайных ситуациях, например в случае теракта.

Итак, каков ваш план действий для чрезвычайных ситуаций? Утром 11 сентября, когда первый самолет уже врезался во Всемирный торговый центр, но еще до того, как 18 минут спустя за ним последовал второй, Гас Пагонис уже раздал задания в центре по чрезвычайным ситуациям Sears. Поэтому он и смог доложить своему начальству, где находится каждый грузовик компании: какие из них на складах, какие проходят таможню; он знал, где контейнеры, какие магазины закрыты, какие туннели перекрыты и т. д. Пагонис и его команда логистов не раз сталкивались с чрезвычайными ситуациями и знали, что следует предпринять, поэтому в одно мгновение переключились на работу в аварийном режиме. И в цепочке поставок Sears не было ни одного сбоя! Хотя Пагонис с коллегами работали по двадцать четыре часа в сутки, как и отделы логистики других корпораций, в Sears проблем с логистикой в общем и целом удалось избежать. Даже FedEx три дня работал с перебоями, а Пагонис и его команда не сорвали ни одной поставки.

А как ваша компания отреагировала на 11 сентября? Насколько хорошо разработаны ваши планы действий в чрезвычайных ситуациях? Готовы ли вы – как был готов Sears, к внезапному сбою в своей цепочке поставок?

Мое дальнейшее продвижение по пути к трехуровневой системе шло медленно, шаг за шагом. Я работал консультантом во многих корпорациях и часто сталкивался с крайне неэффективной системой сбыта, которую использовали, может, и не все, но подавляющее большинство компаний, поставляя своим несчастным и невидимым клиентам пиво, сигареты и всякую прочую всячину.

Для того чтобы составить представление о том, какова на самом деле система поставок и распространения, я общался с огромным количеством менеджеров по поставкам из компаний, где логистика хромала, и доставка товаров была неудовлетворительной.

Да, конечно, к тому времени некоторое представление о том, каким должно быть управление системой поставок, уже существовало. Среди специалистов по этому вопросу – и знаменитый Хау Ли из Стэнфорда, и не менее знаменитый Кит Оливер, консультант Booz Allen & Hamilton, и отличные практики, в том числе и Пагонис. Но, увы, я понял, что их знания и опыт не становятся общим достоянием. Деловой мир Америки был крайне мало информирован об основных принципах логистики и правилах управления цепочкой поставок. Лично я встречался со многими менеджерами по поставкам (эти должности назывались везде по-разному и иногда звучали довольно забавно). Но эти люди не имели ни малейшего представления о том, чем занимаются. Для них система доставки была делом темным и совершенно новым.

И вот однажды, когда я уже вдоволь набродился по логистическим болотам и пустошам, меня вдруг осенило.

Черный ящик!

Всякая система доставки, понял я, это черный – во всяком случае, непроницаемый – ящик. В одно отверстие этого «ящика» товары закладывают, из другого – получают. А в промежутке-то что? Там что-то происходит. Но что именно? Очень немногие из менеджеров по поставкам действительно понимали, что происходит в их «ящиках». Каждый знал только, что он закладывает в «ящик» и что оттуда достают, то есть что доставляется потребителю. А в промежутке был вакуум – огромная черная дыра, в которой таинственным образом исчезали прибыли их компаний, а порой и недовольные потребители. Кто отвечал за их логистические цепочки? Как отслеживались товары, которые уже попали в систему поставок? И была ли система? Порой вроде и была, а вроде и не было – кто его знает. Дело-то темное.

Затем я понял, что типичная система доставки посредством «черного ящика» напоминает водопровод: с одной стороны что-то втекает, с другой – вытекает. И, как во всяком водопроводе, имелась система «вентилей» для обеспечения оптимальной мощности. Ответственный за систему – вы, директор вашей фирмы или главный управляющий – хочет пустить в систему ровно столько воды, сколько требуется, чтобы в нужном месте вытекло нужное количество. Разумеется, никто толком не понимал, как работают «вентили». А когда менеджеры по поставкам или по логистике пытались отладить систему, они могли только отремонтировать отдельные участки «водопровода», но проблему в целом это не решало.

Размышляя над этой головоломкой, я сообразил, что систему доставки можно представить и как электрическую цепь – а в ней ведь можно измерить напряжение и в начале цепи, и в конце, и на любом промежуточном участке.

Я сделал еще три шага на пути, который, в конечном счете, привел меня к трехуровневой системе. Я был почти у цели.

В первой части книги я описываю свой путь к этой цели. Я расскажу, как на меня снизошло озарение.

А тем временем, изучая книги на интересующую меня тему, я стал понимать, что искусство строить логистические цепочки в бизнесе пришло из военного дела: для успеха любой операции необходимо, чтобы на поле боя вовремя и в нужном количестве поставлялись боеприпасы и провиант. Я выяснил, что некоторые из великих полководцев сами были отменными бизнесменами и логистами. Первая часть книги «Поставляй и командуй, или Путешествие во времени» посвящена некоторым выдающимся военачальникам и тому, как они решали логистические проблемы на поле боя.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.