Дэниел Гоулман – Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе (страница 49)

Ванесса Друскат обнаружила, что высокоэффективные команды следуют правилам, которые укрепляют коллективное самоосознание, таким как проговаривание зарождающихся разногласий и их урегулирование еще до того, как дело дойдет до точки кипения. Одна из возможностей справиться с эмоциями команды – выделить время, место и обсудить, что же у людей на уме. Согласно исследованию Друскат и Стивена Вольфа, многие команды этого не делают – упомянутая традиция относится к наименее распространенным. “Но если команда следует ей, это приносит явно положительные результаты. Я работала с одной командой в Северной Каролине, и чтобы помочь им обсудить вопросы без лишних эмоций, мы задействовали большого керамического слона, – рассказала мне Друскат. – Все согласились соблюдать следующее правило: в любой момент любой человек может взять слона и сказать: «я хочу поднять слона», то есть поговорить о наболевшем. Один участник – а там были одни топ-менеджеры – сразу так и поступил. Он начал рассказывать, сколько у него забот и хлопот, а другие члены его команды этого не понимают и отнимают у него слишком много времени. Он сказал им: «Вы должны понять, что в это время я завален работой». Коллеги признались, что не подозревали об этом, и удивились, почему он не сказал им об этом раньше. Некоторые восприняли это очень близко к сердцу. Потом один за другим начали изливать душу остальные, сбрасывая груз с плеч и разряжая обстановку. Менее чем за час команда словно преобразилась”.

“Чтобы извлечь пользу из коллективной мудрости группы, вам нужны две вещи – осознанное присутствие и ощущение безопасности, – говорит Стивен Вольф, директор GEI Partners[277]. – Вам необходима общая уверенность в следующем: все происходящее безопасно. Чтобы люди не волновались: «если я сейчас скажу что-то не то, мне занесут это в личное дело». У работников должно быть ощущение, что они могут свободно высказываться». «Присутствовать означает осознавать, что происходит, и проявлять участие, – объясняет Вольф. – Я научился ценить негативные эмоции – не то чтобы я им радовался, но именно они указывают, «где собака зарыта», если мы умеем к ним прислушиваться. Когда вы испытываете негативную эмоцию, остановитесь и задайте себе вопрос: «Что здесь не так?», разберитесь, что же именно стоит за этими эмоциями, а потом дайте команде понять, что с вами происходит. Однако для этого важна сохранность группы, важно, чтобы вы не боялись высказать свои чувства”.

Подобный коллективный акт самоосознания разряжает атмосферу и снимает эмоциональное напряжение. “Как доказывает наше исследование, одно из свойств высокоэффективной команды – способность выделить время на то, чтобы обсудить негативные чувства своих членов”, – добавляет Вольф.

Подобно индивидам, высококлассные команды отличаются прекрасным тройным фокусом. Самоосознание означает сонастраивание с нуждами членов команды, обсуждение различных вопросов и сознательное принятие правил, которые помогают в этом, – например, та же игра со слоном. Некоторые команды ежедневно выделяют время на “перекличку” в начале совещания, чтобы узнать, кто как себя чувствует. Под командной эмпатией подразумевается не только восприимчивость отдельных людей, но и понимание позиции и чувств других лиц и групп, с которыми команда имеет дело. Это называется эмпатией на уровне группы.

Лучшие команды так же чутко считывают динамику организации – Друскат и Вольф обнаружили, что этот тип системного осознания тесно связан с хорошими результатами работы команды.

Фокус команды может направляться как на тех людей в организации, которые нуждаются в помощи, так и на источник ресурсов и внимания, необходимых команде для достижения собственных целей. Он может также означать ознакомление с проблемами других звеньев организации, которые могут повлиять на способности команды, или наведение справок о том, вписывается ли план команды в более широкую стратегию и цели всего коллектива.

Топовые команды также периодически оценивают свою работу, чтобы в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Подобное упражнение на групповое самоосознание дает выход откровенным реакциям, которые, по словам Друскат, “повышают эффективность работы команды, особенно на первых порах”. Все это также создает положительную атмосферу – когда членам группы весело друг с другом, это свидетельствует о здоровом совместном потоке. Тим Браун, генеральный директор IDEO, инновационной консалтинговой компании, называет это “серьезной игрой”. Он говорит: “Игра означает доверие, то есть образуется отправная точка, в которой люди могут идти на риск. Только рискуя, мы получаем наиболее ценные новые идеи”.

Часть VII

Общая картина

Глава 21

Лидерство с прицелом на далекое будущее

Мой покойный дядя Элвин Вайнберг работал ядерным физиком, которому частенько приходилось бывать совестью своей отрасли. Его уволили с должности директора Национальной лаборатории Оук-Ридж после двадцати пяти лет работы, потому что он то и дело говорил о проблемах с безопасностью атомных реакторов и угрозе от ядерных отходов. Кроме того, он наделал шуму, выступая против ядерного топлива того типа, который используется в производстве ядерного оружия[278]. Потом, став основателем Института энергетического анализа, он открыл один из первых в США отделов научных исследований и разработок по альтернативным источникам энергии, а также был одним из первых ученых, которые начали предупреждать об опасности углекислого газа и глобального потепления. Как-то раз Элвин поделился со мной своими противоречивыми чувствами по поводу компаний, управляющих атомными электростанциями и стремящихся к максимизации прибыли. Он опасался, что жажда прибыли может привести к ослаблению мер безопасности, – и это предчувствие частично оправдалось, когда случилась трагедия на японской Фукусиме[279]. Элвин был особенно обеспокоен тем, что индустрия ядерной энергетики так и не придумала, что делать с радиоактивными отходами. Он призывал к поискам решения, которое работало бы на протяжении всего времени, пока отходы будут оставаться радиоактивными. Например, он предлагал создать организацию, которая несла бы за это ответственность и защищала людей от воздействия отходов на протяжении веков и тысячелетий[280].

Подобные долговременные решения связаны со следующими вопросами: какие последствия будут иметь наши поступки через столетие или пять столетий? Как эти поступки скажутся на внуках наших правнуков?

Не исключено, что в отдаленном будущем следы наших сегодняшних деяний исчезнут, подобно теням забытых предков. Однако то, что будет иметь более долговременные последствия, – это установленные нами правила, подходы, которые на много-много лет переживают своих авторов. Об этих возможных сценариях будущего размышляют “мозговые центры”, а также корпоративные и правительственные группы. Взять, например, прогнозы обстановки в мире в 2025 году, составленные Национальным советом по разведке США[281]:

• Экологические последствия антропогенной деятельности приведут к нехватке ресурсов, таких как возделываемая земля.

• Экономические запросы на энергию, продовольственные продукты и воду превысят доступные ресурсы – на горизонте уже маячит нехватка воды.

• Эти тренды вызовут потрясения, крушение человеческих жизней, экономик и политических систем.

После обнародования отчета федеральное правительство не приняло во внимание его выводы. Не было создано ни агентства, ни учреждения, ни правительственного отдела, ответственного за долгосрочное планирование. Вместо этого политики сфокусировались на обозримом будущем (главным образом озаботившись тем, как бы им переизбраться) и не обратили практически никакого внимания на меры, которые нужно предпринять уже сейчас, чтобы защитить будущие поколения. Слишком многие политики больше беспокоятся о том, как им остаться в своих креслах, чем о том, как спасти планету и победить бедность.

Однако речь идет не только о политиках – многим из нас также свойственно принимать решения, которые актуальны исключительно здесь и сейчас. Когнитивные психологи обнаружили, что люди предпочитают всем решениям именно те, которые реализуются мгновенно, например, “сейчас я съем пирожное с мороженым, а на диету сяду как-нибудь потом”.

Это также распространяется на наши цели. “Мы думаем о настоящем, о том, что нужно сделать сейчас, чтобы достичь успеха, – говорит Элке Вебер, ученая-когнитивист из Колумбийского университета. – А вот отдаленным целям мы уделяем гораздо меньшее внимание. Фокус, устремленный в будущее, – это большая редкость, его постоянно игнорируют ради удовлетворения насущных нужд”.

В 2003 году мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг запретил курение в барах. Его решение было встречено в штыки – владельцы баров говорили, что это похоронит их бизнес, курильщики негодовали. А Блумберг сказал: “Возможно, сейчас вам это не нравится, но через 20 лет вы мне скажете спасибо”.

Сколько времени уходит на то, чтобы мнение общественности сменилось на положительное? Элке Вебер решила изучить этот вопрос, помимо прочего, на примере запрете курения: “Мы провели исследования, чтобы проверить, за какое время непопулярное решение становится новым общепринятым статус-кво. Согласно нашим данным, на это уходит от 6 до 9 месяцев”. А как насчет того запрета на курение? “Даже курильщики в итоге его одобрили, поскольку им понравилось встречаться с другими курильщиками на улице. Кроме того, все были довольны, что из баров выветрился застарелый запах сигаретного дыма”, – говорит Вебер.