Дэн Олсен – MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям (страница 18)

Не так уж и «круто»

Последней поисковой системой, которую нам стоит обсудить, является Cuil (созвучно слову «крутой»)[13], которая была запущена в 2008 году. К этому времени рынок поисковых систем уже находился в правом верхнем квадранте диаграммы соотношения важности и удовлетворенности. Потребность в интернет-поиске являлась очень важной, но при этом пользователи были вполне удовлетворены уже существовавшими поисковыми системами, среди которых Google занимала самую большую долю рынка (на тот момент более 60 %). С учетом сложившейся ситуации, для любого нового продукта, выходящего на этот рынок, было крайне важно иметь такое ценностное предложение, которое ясно и четко давало бы понять, чем этот продукт будет отличаться от существующих аналогов и в чем их превосходить.

Результаты работы маркетологов Cuil давали понять, что новая поисковая система будет иметь самый обширный индекс. При запуске было заявлено, что он охватывает 120 млрд веб-страниц, или, по их собственным оценкам, в три раза больше, чем Google. Иначе в Cuil было организовано и представление результатов поиска – в журнальном формате с большим количеством фотографий. Кроме того, указывалось на особое отношение к соблюдению конфиденциальности: в частности, разработчики Cuil обещали, что система не будет сохранять историю пользовательских поисковых запросов.

Каким получился итог? Не таким «крутым», как на то намекало название поисковика. Критики жаловались на долгое время отклика и низкую релевантность результатов. Эксперт по поисковым системам Дэнни Салливан из Search Engine Watch раскритиковал Cuil за то, что ее разработчики сосредоточились на размере индекса, а не на релевантности. Через два года после запуска поисковая система Cuil ушла с рынка.

Гипотезы команды разработчиков Cuil в отношении того, что могло бы стать залогом успеха новой поисковой системы, не оправдались. Чтобы иметь шанс обойти действующего лидера этого рынка, ценностное предложение нового продукта должно было как минимум не проигрывать ему по двум важным параметрам производительности – релевантности и времени отклика. Я уверен, что разработчики Cuil вовсе не планировали ухудшать эти характеристики, но это было именно то, с чем столкнулись пользователи. Даже если бы Cuil удалось сравняться с Google по двум названным преимуществам производительности, разработчикам новой системы все равно пришлось бы предложить какую-то отличительную ценность, чтобы завоевать заметную долю рынка. Совершенно не факт, что с этой ролью справились бы предполагаемые отличия нового поисковика в виде расширенного индекса и повышенной конфиденциальности.

В Таблице 5.3 представлено описание предполагаемого и фактического ценностного предложения Cuil по сравнению с аналогичным предложением Google. Изменить поведение клиентов всегда сложно – особенно при нахождении в правом верхнем квадранте диаграммы, – поэтому для того, чтобы заставить потребителей отказаться от продукта, которым они обычно пользуются, необходимо создать определенную избыточную ценность. Здесь снова приходит на ум мысль о необходимости «десятикратного повышения» производительности.

Таблица 5.3 Сравнение ценностных предложений Cuil и Google

Формирование ценностного предложения продукта

Теперь, когда на примере поисковых систем мы более подробно изучили концепцию, давайте обсудим, каким образом должно формироваться ценностное предложение продукта. Таблица 5.4 представляет собой незаполненный шаблон для ценностного предложения. В первом столбце вы перечисляете сгруппированные по категориям клиентские преимущества – по одному в строке. Необходимо включить в этот список все актуальные как для вас, так и для ваших конкурентов функции, обеспечивающие: базовые потребности (для краткости будем именовать их – «мастхэв»), преимущества производительности, а также функции, вызывающие «вау-эффект» («фишки» продукта). При этом следует предусмотреть отдельные колонки как для вашего, так и для каждого из конкурирующих продуктов. Даже если допустить, что у вашего продукта нет прямых конкурентов, что маловероятно, все равно должны существовать альтернативные решения, которые клиенты в настоящее время используют для удовлетворения своих потребностей (например, в качестве альтернативы приложению TurboTax выступали ручка и бумага).

Таблица 5.4 Шаблон для формирования ценностного предложения продукта

После того как вы определили потенциальные преимущества и конкурирующие продукты, необходимо проставить для каждой строки соответствующие оценки. При оценке существующего продукта вы должны исходить из его текущих параметров; если же вы создаете совершенно новый продукт, можно указать оценки, которых планируете достичь. В полях, относящихся к обязательным функциям, должно быть указано «Да». Для оценки преимуществ производительности следует использовать ту шкалу, которая вам больше подходит: обычно используется следующий набор оценок показателя: «Высокий», «Средний» и «Низкий». В случае, когда преимущество производительности поддается числовому измерению, вы можете использовать более точные значения. Например, если вы оцениваете приложение для бронирования столиков в ресторане, такое как OpenTable, то количество охваченных этой системой ресторанов и время, требуемое для совершения бронирования, могут быть теми преимуществами производительности, для оценки которых вполне могут быть указаны числовые значения. Восхищающие потребителя «фишки» продукта, как правило, уникальны, поэтому достаточно будет просто перечислить их в отдельных строках и поставить отметку «Да» в соответствующих полях.

Пример заполнения шаблона ценностного предложения приведен в Таблице 5.5. Я намеренно не конкретизировал описание функций, чтобы вам было легче представить, каким образом поля таблицы могут быть заполнены для вашего продукта. В приведенном примере имеются два конкурента для продукта, который вы планируете создать. Все три компании-разработчика (включая вас) ответили «Да» в отношении наличия обязательных функций. В части производительности конкурент А стремится быть лучшим по показателю «Преимущество 1», а конкурент В сфокусирован на опережающем развитии «Преимущества 2». Вы планируете обойти конкурентов по «Преимуществу 3». Возможно, вы определили новый сегмент клиентов, которые более высоко ценит именно это преимущество, или у вас есть новая технология, которая позволяет достичь более высокого уровня удовлетворенности соответствующей клиентской потребности. У продукта конкурента A есть «Фишка 1», а у вас есть собственная идея, представляющая пользователям «Фишку 2». Ключевые отличительные признаки каждого продукта выделены в таблице жирным шрифтом.

Таблица 5.5 Пример заполненного шаблона ценностного предложения продукта

Заполнение этой таблицы позволяет четко сформулировать, какие именно преимущества вы планируете предоставить потребителям и каким образом собираетесь обойти своих конкурентов. Столбец, в котором отмечены и оценены его преимущества, является ценностным предложением вашего продукта. Вы определились как с теми позициями, по которым вы планируете обогнать конкурентов, так и с теми, по которым готовы уступить, считая их менее важными. Ваши ключевые отличительные признаки – это одно из преимуществ производительности, а также уникальная «фишка» продукта, способная превзойти ожидания пользователей. Возвращаясь к содержанию предыдущей главы, отметим, что эти отличительные признаки в идеале должны соответствовать клиентским потребностям, имеющим высокую важность и низкую удовлетворенность, поскольку именно такое соотношение обеспечивает лучшие рыночные возможности для создаваемых ценностных предложений.

Стоит отметить, что лишь немногие команды разработчиков прибегают к выполнению подобного упражнения при формировании ценностных предложений создаваемых ими продуктов. Соответственно, у вас есть все шансы продвинутся дальше, чем большинство конкурентов. Правильно сформированное ценностное предложение снижает вероятность того, что вы выпустите на рынок «просто еще один» продукт. Оно позволяет сосредоточить ресурсы на самых важных направлениях, что, несомненно, увеличивает ваши шансы на успех.

Катись туда, где будет находиться шайба

Выше я описал создание ценностного предложения как статичный моментальный снимок вашего и конкурирующих продуктов. Однако, чтобы мыслить стратегически, вы должны быть способны спрогнозировать будущие изменения, предвосхищая рыночные тенденции и вероятные действия конкурентов. Это особенно важно на многих высокотехнологичных рынках, которые часто претерпевают быстрые изменения. Как сказал Уэйн Гретцки: «Я качусь туда, где должна появиться шайба, а не туда, где она была секунду назад».

Флип-камера

Отличным примером для вышесказанного является история, связанная с появлением флип-камеры. Выпущенное компанией Pure Digital в 2006 году устройство, которое разработчики презентовали как «видеокамеру для точечной съемки», многие пользователи посчитали превосходящим традиционные видеокамеры, поскольку оно было проще в использовании, компактнее и доступнее по цене. Успех флип-камеры привел к тому, что в 2009 году компания Pure Digital была куплена корпорацией Cisco за 590 млн $.