Даша Милонова – Скрытые законы карьеры, о которых молчат HR (страница 12)

Никто из людей, от которых критически зависит успех вашего дела, вам не подчиняется. Разработчики смотрят в рот техническому директору, который считает вашу идею "слишком рискованной" и "архитектурно избыточной". Маркетологи молятся на директора по маркетингу, у которого сейчас "полный завал" с глобальным ребрендингом, и ему глубоко плевать на ваши инновации. Финансисты, эти вечные стражи корпоративной казны с ледяными глазами, смотрят на вашу смету с таким выражением лица, с каким смотрят на дохлую крысу, и требуют еще тридцать три обоснования окупаемости инвестиций. Вы не можете им приказать. Вы не можете в сердцах ударить кулаком по столу и крикнуть: "Делайте, как я сказал, иначе будете уволены!". У вас нет погон. У вас нет права подписи на их премиальных листах. Вы находитесь в самой распространенной, самой изматывающей и самой мучительной ловушке современного менеджмента: у вас есть полная ответственность за результат, но нет никаких полномочий для управления ресурсами.

Добро пожаловать в реальный мир матричных структур и кросс-функциональных команд. Это мир, где официальная иерархия размыта, как акварель под дождем, а реальная власть принадлежит не тем, у кого самая громкая должность на визитке, а тем, кто умеет плести невидимые, но прочные сети влияния. В этом мире ваш официальный статус – это лишь входной билет в игру, дающий право сидеть за столом. Всё остальное – победа или поражение – зависит исключительно от вашей способности убеждать, соблазнять, манипулировать (в самом конструктивном смысле этого слова) и вдохновлять людей, которые вам абсолютно ничего не должны.

Эта глава – о магии. Но не о той дешевой магии, где фокусник достает кроликов из шляпы под аплодисменты детей, а о высшей социальной алхимии, которая превращает холодное, категоричное "нет" в полное энтузиазма "да". Мы поговорим о том, как стать неформальным лидером, чье тихое слово на кухне весит больше, чем официальный приказ генерального директора, разосланный по корпоративной почте. Мы разберем анатомию влияния без полномочий – искусства, которым виртуозно владели величайшие серые кардиналы истории, и которое теперь, если вы будете внимательны, станет доступно вам.

Вспомните то тошнотворное чувство бессилия, которое охватывает вас, когда вы выходите с совещания, где вашу блестящую, выстраданную идею вежливо выслушали, покивали головами с умным видом и… положили под сукно. "Интересно, – сказали они, зевая. – Давай вернемся к этому в следующем квартале, сейчас не время". Вы знаете, что это ложь. Вы знаете, что "следующий квартал" – это корпоративный эвфемизм для слова "никогда". Вы идете к своему рабочему столу, чувствуя, как внутри закипает гремучая смесь обиды, ярости и отчаяния. "Почему они такие слепые? – думаете вы, глядя в монитор. – Разве они не видят очевидной выгоды для компании?".

Ошибка, которую вы совершаете в этот момент, фундаментальна. Вы пытаетесь говорить на языке сухой логики с существами, которые управляются эмоциями, скрытыми интересами и иррациональными страхами. Вы наивно полагаете, что правда сама по себе является аргументом. Но в корпоративном лесу правда – это лишь один из видов оружия, и, честно говоря, далеко не самый эффективный. Люди не делают то, что "правильно" или "логично". Люди делают то, что им выгодно, безопасно, приятно или повышает их статус. И ваше искусство влияния начинается с того момента, когда вы перестаете продавать "правильные решения" и начинаете продавать "эмоциональные выгоды".

Давайте рассмотрим показательную историю Максима, руководителя проектов в крупном международном логистическом холдинге. Максим был классическим "технократом" до мозга костей. Умный, педантичный, он видел бизнес как набор четких алгоритмов и схем. Ему поручили амбициозную задачу: внедрить новую систему электронного документооборота, которая должна была ускорить прохождение грузов на таможне на целых 30%. Задача, казалось бы, благородная, нужная и выгодная абсолютно всем участникам процесса. Но Максим столкнулся с глухой, непробиваемой стеной сопротивления со стороны региональных директоров.

Эти "князья на местах", сидящие в своих филиалах годами, саботировали внедрение с изощренностью партизан. Они не отвечали на письма, "теряли" инструкции, не присылали сотрудников на обучение, находили тысячи причин, почему система "не работает" в их специфических климатических или экономических условиях. Максим действовал строго по учебнику менеджмента. Он писал докладные записки на имя вице-президента, прикладывая графики. Он собирал бесконечные зум-совещания, где с пеной у рта доказывал эффективность новой платформы. Он даже добился официального приказа "сверху" за подписью генерального об обязательной миграции на новую систему. И что? Приказ вышел. Но на местах началась классическая "итальянская забастовка". Все делали вид, что работают, кивали, соглашались, но система висела мертвым грузом, а грузы продолжали оформляться по старинке, на бумаге. Максим был на грани нервного срыва и увольнения за срыв стратегического проекта. Он искренне не понимал, что происходит. "Я же делаю их жизнь лучше! Я убираю рутину! – жаловался он мне на коуч-сессии. – Почему они ведут себя как идиоты-самоубийцы?".

Максим не понимал главного: он пытался изменить поведение людей, не изменив их мотивацию. Для региональных директоров новая прозрачная цифровая система означала не "эффективность", а "угрозу". Раньше, в мутной воде бумажного документооборота, они могли "решать вопросы" в ручном режиме, иметь свои маленькие серые схемы, скрывать задержки или просто маскировать свою некомпетентность за ворохом справок. Максим принес им свет мощного прожектора, который они ненавидели всей душой. И он, наивный, пытался заставить их включить этот прожектор силой приказа, которого у него фактически не было, так как реальная власть на местах принадлежала им.

Мы кардинально изменили стратегию. Мы перестали давить на логику "пользы для компании" (абстракция, которая никого не волнует) и начали работать с личными интересами каждого конкретного "князя". Максим поехал в турне по регионам. Не с презентацией и указкой, а с вопросами и открытым забралом. Он садился пить чай (а в некоторых регионах и что покрепче) с директорами в неформальной обстановке и спрашивал: "Слушай, Сергей Петрович, я знаю, что эта система – тот еще геморрой для тебя. Но мне спустили сверху задачу, и мне деваться некуда. Давай подумаем, как нам сделать так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. Что тебе реально мешает жить в текущих процессах? Чем я могу тебе помочь, чтобы мы оба вышли из этой ситуации победителями?".

Выяснилось удивительное. Одному директору катастрофически не хватало штатных единиц, и он использовал "бумажную волокиту" как единственный весомый аргумент для выбивания бюджета на людей перед Москвой. Другой панически боялся, что его старые, проверенные сотрудники предпенсионного возраста не освоят компьютер и уволятся, оставив его один на один с работой. Третий просто хотел, чтобы его "уважали", советовались с ним и не навязывали решения из "зажравшейся Москвы" без его ведома.

Максим мгновенно сменил роль. Он перестал быть "ревизором-надзирателем" и стал "союзником-подельником". Одному он помог грамотно обосновать расширение штата "под внедрение новой сложной системы", составив за него служебную записку. Другому организовал выездное обучение сотрудников с шикарным банкетом за счет бюджета центрального офиса, превратив стресс в праздник. С третьим просто согласовал "пилотный запуск" на его особых условиях, дав тому почувствовать себя соавтором реформы и экспертом. Через три месяца система работала везде. Без единого нового приказа, без криков и угроз. Максим не имел формальной власти над этими людьми. Но он получил колоссальное влияние, потому что нашел ту уникальную валюту, которая была им нужна, и обменял ее на нужное ему действие.

Первый закон влияния без полномочий: Валюта обмена и Банк Услуг

В любой человеческой организации, где нет прямых рычажных механизмов (приказ-исполнение-наказание), все отношения строятся на бартере. Но это не примитивный бартер "ты мне скрепку, я тебе степлер". Это сложный, многоуровневый, часто иррациональный рынок обмена социальным капиталом. Чтобы заставить кого-то сделать то, что нужно вам, вы должны сначала дать ему то, что нужно ему.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.