Чарлз Дахигг – Восемь правил эффективности (страница 51)
Потом кто-то предлагал новую теорию или эксперимент, и процесс начинался сначала. «Когда вы регистрируете каждый звонок, ведете записи и обсуждаете то, что произошло, с человеком в соседней кабинке, вы начинаете по-другому смотреть на вещи, –
С точки зрения консультантов, это был пример научного подхода к вычленению и тестированию переменных. «Коллеги Шарлотты обычно меняли несколько параметров сразу, – писал в своем заключении Нико Кантор, один из консультантов. – Шарлотта меняла только один параметр за раз. Поэтому она лучше понимала причинно-следственную связь».
Впрочем, дело было не только в том, что Фладд грамотно вычленяла переменные. Формулируя и проверяя различные гипотезы, ее подчиненные оттачивали чувствительность к окружающей их информации. В некотором смысле, они добавляли в работу элемент дисконтинуальности. Коллекторы манипулировали «данными», почерпнутыми в ходе разговоров до тех пор, пока выводы не приобретали максимально легкий для усвоения вид. Электронные таблицы и меморандумы, поступающие каждое утро, сведения, которые отображали компьютеры, посторонние звуки в телефонной трубке – все становилось материалом для новых теорий и новых экспериментов[326]. Каждый телефонный звонок содержал тонны информации, которые большинство коллекторов не регистрировали. Подчиненные Фладд, напротив, искали факты, подтверждающие или опровергающие их теории, а потому замечали все. Они оперировали данными, скрытыми в каждом разговоре, придавали им доступную форму и использовали на практике.
Собственно, именно так и происходит обучение. Мы впитываем информацию, практически этого не осознавая. Фладд подошла к потоку информации иначе: она научила свою команду раскладывать данные по папкам, что значимо облегчало их восприятие. Ее подчиненные манипулировали сведениями, которые содержались в меморандумах и телефонных разговорах, благодаря чему процесс обучения шел гораздо быстрее.
Глава 3
Честно говоря, Нэнси Джонсон выбрала карьеру педагога потому, что ничего лучше придумать не удалось. Проучившись в колледже семь лет, она сделалась стюардессой, вышла замуж за пилота, а потом решила «осесть». В 1996 году, в надежде получить постоянную работу, Нэнси устроилась замещающим преподавателем в государственные школы Цинциннати. Она кочевала из класса в класс, обучая самым разнообразным предметам, начиная английским языком и заканчивая биологией. В конце концов ей предложили штатную должность преподавательницы четвертого класса. Увидев новую учительницу, директор сказал: «Ага, значит, вы и есть мисс Джонсон»[327]. Позже выяснилось, что на это место претендовали несколько человек с одинаковой фамилией, в результате чего бедняга имел весьма смутное представление о том, кого он в итоге нанял.
Через несколько лет, в соответствии с федеральным законом No Child Left Behind[328], в Цинциннати была введена система отслеживания успеваемости по чтению и математике с помощью стандартизированных тестов. Джонсон тонула в отчетах. Каждую неделю она получала данные о посещаемости учеников, их достижениях в математике, чтении, письме, понимании литературного текста и какой-то таинственной штуки под названием «когнитивное манипулирование». Кроме того, администрация регулярно снабжала Нэнси обзорами, посвященными общей подготовленности класса, ее преподавательским способностям и школьным показателям. Информации было так много, что городским властям пришлось обратиться за помощью к специалистам по визуализации данных. В обязанности нанятой команды входила разработка еженедельных справок, распространяемых через личные интернет-кабинеты. Ребята оказались исключительно талантливы. Схемы и таблицы получались на удивление простыми, а сайты содержали четкие выводы и графики с разноцветными линиями трендов.
Впрочем, первые несколько лет Джонсон практически ничем таким не пользовалась. Предполагалось, что учителя будут учитывать полученную информацию при составлении учебных программ, однако сама мысль об этом вызывала у Нэнси головную боль. «У нас была уйма материала и статистических данных. Я знала, что их нужно использовать в работе, но это было выше моих сил, – сказала она. – Между всеми эти цифрами и тем, что мне действительно требовалось знать, была настоящая пропасть».
Большинство ее учеников были бедны; многие росли в неполных семьях. Нэнси Джонсон была хорошей учительницей, но класс по-прежнему показывал низкие результаты. В 2007 году, за год до внедрения программы «Elementary Initiative», средний результат в тесте на чтение составил 38 %.
В 2008 году была запущена программа «Elementary Initiative». Директор обязал всех учителей посещать школьную информационную комнату минимум два раза в месяц. Сидя за столом совещаний, преподаватели выполняли разнообразные упражнения. В итоге сбор данных и составление статистических таблиц стали отнимать еще больше времени и сил. В начале семестра Джонсон и ее коллегам велели завести на каждого ученика отдельную карточку. Каждую вторую среду Нэнси отправлялась в информационную комнату: вписав в карточки результаты очередных тестов, она раскладывала карточки по разноцветным кучкам. Кучек было три – красная, желтая и зеленая. В первую попадали дети, которые явно не успевали, во вторую – дети, которые соответствовали ожиданиям, а в третью – дети, чьи результаты превышали результаты одноклассников. Со временем Нэнси стала группировать карточки иначе: в одну кучку она складывала карточки учеников, которые улучшили свои показатели, в другую – карточки учеников, которые начали отставать.
Это было ужасно скучно. И, честно говоря, никому не нужно, так как вся эта информация уже была доступна в личных кабинетах. Многие учителя работали в школе десятки лет. Они и без карточек отлично знали, что творится в их классах. Но приказ есть приказ. И они покорно ходили в информационную комнату каждые две недели. «Идея была в том, чтобы подержать карточки в руках, повертеть их так и сяк, – пояснила Джонсон. – Мы терпеть этого не могли. По крайней мере, в начале».
А потом одному учителю третьего класса пришла в голову весьма любопытная мысль. Поскольку ему и так приходилось тратить уйму времени на заполнение карточек, он решил не только вписывать в них результаты, но и попутно отмечать, на какие конкретные вопросы ребенок ответил неправильно. Учитель параллельного класса согласился проделать то же самое. В следующий раз учителя объединили свои карточки и сгруппировали их в зависимости от допущенных ошибок. Выяснилось, что в одном классе большинство учеников отлично справились с местоимениями, но споткнулись о дроби; а в другом – решили примеры с дробями, но напортачили с местоимениями. Учителя обменялись учебными программами. Показатели обоих классов пошли вверх.
На следующей неделе кто-то предложил объединить карточки учеников из нескольких классов и сгруппировать их по месту проживания. Впоследствии все дети из одного района стали получать одинаковые задания по чтению. Результаты тестов улучшились. Дети сообща выполняли домашнее задание, пока ехали в автобусе домой.
В своем классе Джонсон стала разбивать учеников на группы, руководствуясь теми же принципами, по которым раскладывала карточки в информационной комнате. Манипулирование карточками помогло ей лучше осознать сильные и слабые стороны каждого ребенка. Она поймала себя на том, что ходит в информационную комнату пару раз в неделю и группирует карточки самыми разнообразными способами, причем раз от раза кучек становилось все больше. Раньше Нэнси думала, что отлично знает свой класс, однако по-настоящему она стала понимать его только сейчас. «Когда у вас двадцать пять учеников, вы перестаете воспринимать их по отдельности. Я всегда думала о них, как о классе. Информационная комната заставила меня сосредоточиться на конкретных детях, заставила меня вглядеться в каждого и спросить себя: „Что нужно именно этому ребенку?“».
Ближе к середине учебного года коллеги Джонсон заметили, что в каждом классе есть несколько учеников, которым никак не дается математика. Если бы не информационная комната, ни один из учителей не обратил бы на это внимания. И все-таки тенденция была очевидна. Так появились общешкольные блиц-турниры. Вскоре все ученики третьих классов, включая и восьмилетнего Данте, начинали утро с того, что решали примеры на умножение, а потом бежали к директору.
Через восемь месяцев после внедрения «Elementary Initiative» класс Джонсон написал итоговый тест. К тому времени она посещала информационную комнату постоянно. Учителя группировали карточки всевозможными способами, проверяли различные планы уроков и отслеживали результаты на длинных полосках бумаги, прикрепленных к стенам. Информационная комната пестрела колонками цифр и рукописными заметками.
Результаты теста пришли через шесть недель. Ученики Джонсон в среднем набрали 72 % баллов – почти вдвое больше, чем в предыдущем году. Удвоились и общешкольные показатели. В 2009 году Джонсон была назначена педагогом-инструктором и обучила пользоваться информационными комнатами персонал нескольких школ. В 2010 году коллеги выбрали Нэнси учителем года.