Брюс Фейлер – Секреты счастливых семей. Мужской взгляд (страница 4)
– Мы прочли эту публикацию и поняли: вот оно! – рассказывал Сазерленд.
В заслугу Джеффу ставят то, что он использовал термин scrum[9] применительно к бизнесу. Позднее это понятие вошло в зонтичный термин agile development – «гибкая методология разработки». Сегодня это стандартная система в сотне стран (слово «гибкий» используется как собирательное понятие), и две трети всего программного обеспечения разрабатывается в соответствии с такой философией. Вероятнее всего, вы не далее как сегодня использовали что-нибудь, начиная от мобильного телефона и заканчивая поисковой системой, что было создано на основе гибкой методологии разработки. Спустя некоторое время такие ведущие организации, как GE и Facebook, тоже начали применять ее в своей работе.
Во многих отношениях гибкость представляет собой часть более масштабной социальной тенденции к децентрализации власти. Бизнес-гуру Том Питерс говорил, что «гибкие организации преуспевают», потому как не связаны жесткими правилами. У них есть определенная свобода для того, чтобы создавать новые правила. Подобная эволюция происходила в семьях на протяжении десятков лет: власть перестала быть исключительно прерогативой отцов, ею начали обладать и матери, и все чаще – сами дети. Приверженцы гибкой методологии разработки неизбежно начали задаваться вопросом, могут ли семьи извлечь какую-то пользу из принципов этой системы.
– Я все чаще вижу людей, которые используют гибкий подход дома, особенно в отношениях с детьми, – заметил Джефф.
В то время их собственные дети уже выросли, но Джефф и его жена Арлин начали использовать эту систему для организации семейных уик-эндов. Они отвели меня в кухню и показали висевшую на стене гигантскую блок-схему, которая была поделена на три колонки: НАДО СДЕЛАТЬ, В ПРОЦЕССЕ, СДЕЛАНО. В левой колонке НАДО СДЕЛАТЬ супруги приклеивали стикеры с задачами – «накормить животных», «сходить за продуктами», «созвониться по скайпу с Вероникой». Когда кто-либо брался за конкретную задачу, самоклеящийся листочек перемещался из первой колонки во вторую, а когда задача была выполнена – в третью.
Благодаря наглядно представленным данным все члены команды могут следить за прогрессом остальных.
– Если у вас в доме есть похожая вещь для общего пользования, – сказал Джефф, – то я гарантирую: дел будет сделано вдвое больше. Ручаюсь.
Они обожают приводить в пример свой первый День благодарения, проведенный по новой системе.
– Мы собрались все вместе и составили список необходимых дел, – рассказала Арлин. – Купить еду, приготовить посуду, накрыть на стол. Затем мы разбились на небольшие команды для выполнения каждой отдельной задачи.
– Например, мы организовали команду, отвечающую за прием гостей, под началом девятилетнего ребенка, – добавил Джефф. – Когда звонили в дверь, он собирал остальных членов своей команды и бежал с ними в прихожую: «Привет! Мы так рады вас видеть! Позвольте нам взять ваши пальто!» Наши гости никогда не встречали столь теплого приема. Все согласились с тем, что это был лучший День благодарения в нашей жизни.
Но, естественно, и в этой системе случился сбой. Члены команды, накрывавшей на стол, никак не могли договориться между собой относительно того, как расположить карточки с именами. Одна из невесток предпочитала сидеть рядом со своим мужем, тогда как в семействе Сазерлендов пары обычно разделяли. Команда никак не могла прийти к консенсусу, и из-за этих споров стол стал камнем преткновения.
– В таких случаях гибкая методология разработки особенно эффективна, – заметил Джефф. – На следующий день на нашем обзорном совещании мы обсудили произошедшее. Сначала озвучили саму проблему:
Так какие же они вынесли уроки?
– И у Джеффа, и у меня было непростое детство, – ответила Арлин. – Наша первоочередная задача как родителей заключается в том, чтобы не выстраивать для наших детей такие же барьеры, какие наши родители выстраивали для нас.
– Вот здесь и вступает в дело методология, – подхватил Джефф. – Люди считают естественным жить в мире, где все дисфункционально. Но это не так. Мы должны быть удовлетворены своей жизнью. Все, что нужно для этого сделать, – устранить препятствия, делающие вас несчастными, и тогда вы станете намного счастливее. Вот как работает эта система.
В сущности, гибкая методология разработки помогает принять тот факт, что хаос и порядок существуют бок о бок.
Что вы забыли?
Подобной целью руководствовались Элеанор и Дэвид Старр, когда решили сделать так, чтобы всем в их доме жилось хорошо.
Первой проблемой, за которую они взялись, был утренний бедлам. Дэвид, который привык пользоваться информационной настенной доской на работе, предложил сделать такую дома. Семейство собралось вместе и составило утренний чек-лист, в котором было перечислено все, что дети должны успевать сделать до школы. Этот список повесили на стене в кухне. Он выглядел так:
Первые несколько недель никаких перемен не происходило. Дети пребывали в растерянности, все время спрашивали, что они должны делать, и жаловались.
– И каждый раз, когда они начинали топтаться на одном месте, – рассказывает Элеанор, – я просто говорила им: «Загляните в список». Через некоторое время я стала похожа на заезженную пластинку: «Загляните в список. Вы должны заглянуть в список». Постепенно дети начали сами смотреть в него без напоминаний. На это ушло около двух недель. Нам пришлось внести в чек-лист некоторые поправки. Самый младший не умел читать, поэтому мы придумали для него символы. Но в конечном итоге все получилось.
Еще как получилось! Оказавшись в кухне у супругов Старр в понедельник в шесть утра, через пять лет после того, как они ввели эту систему, я был поражен увиденным. Элеанор спустилась в кухню, сделала себе кофе и села в кресло. Она так и просидела там следующие полтора часа, а за это время двое ее старших детей спустились вниз, сверились с чек-листом, приготовили себе завтрак, снова бросили взгляд на список, упаковали ланч, заглянули в чек-лист, перезагрузили посудомоечную машину, подошли к чек-листу, накормили животных, заглянули в чек-лист в последний раз, затем собрали вещи и отправились на автобусную остановку.
Когда я спросил, зачем они так часто заглядывали в список, Элеанор объяснила, что спросонья им так комфортнее.
После того как старшие дети ушли из дома, спустились двое младших и проделали все то же самое, только обязанности по дому у них были иные. Теперь Элеанор могла сосредоточиться на приятной части материнства – расспросить детей о грядущих экзаменах, утешить их, приласкать и подбодрить. Поразительная динамика в семье! Такого я еще никогда не видел.
Я сказал Элеанор, как это меня впечатлило, но разочарованно добавил, что подобная система никогда не приживется в моем доме: нашим девочкам нужен неусыпный контроль, к тому же они никогда не бросят свои занятия и не пойдут сверяться с чек-листом. Элеанор посмотрела на меня с сочувствием:
– И я думала так же. Я просила Дэвида не лезть с его рабочим реквизитом ко мне в кухню. Но я ошибалась.
Дэвид просиял и добавил:
– Человек от этого испытывает невероятное удовлетворение. – Он нарисовал в воздухе галочку. – Даже взрослые обожают делать это на работе. А дети просто в восторге!
Итак, благодаря утреннему чек-листу преобразилась одна из самых проблемных областей в их жизни. Но еще более существенная трансформация произошла, когда они применили другой принцип гибкой методологии разработки.
«Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?»
Сразу после ужина вечером в воскресенье десятилетний Боуман плюхнулся на стул в кухне и застучал руками по столу, изображая барабанную дробь. Это был сигнал к началу семейного собрания. Постепенно все остальные члены семьи уселись за стол и тоже принялись отбивать ритм. Два старших мальчика подрались за стул. Изабель отобрала у Боумана конфету, которую тот выхватил у нее из рук.
– Вы двое, перестаньте, – сказал Дэвид.
Когда все угомонились, он задал первый вопрос:
– Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?
Ключевая идея гибкой методологии разработки – это то, что жизнь постоянно меняется, и мы должны самоорганизовываться так, чтобы иметь возможность реагировать на изменения оперативно. Центральный элемент программы – еженедельное обзорное собрание, построенное на принципе «контроль и адаптация». Традиционно задаются три вопроса: 1) Что сделано с момента предыдущего еженедельного собрания? 2) Что будет сделано к следующему собранию? 3) Есть ли какие-то проблемы, мешающие работе или замедляющие ее, в решении которых вам нужна помощь?
Супруги Старр несколько модифицировали эти три вопроса для своего семейного собрания.
1