Борис Зарьков – Менеджмент глазами ресторатора (страница 8)

Если и дальше рассматривать организации как живые организмы, можно прийти к мысли, что они точно так же проходят через жизненные этапы и должны эволюционировать, чтобы соответствовать вызовам. По теории известного бизнес-консультанта Ицхака Адизеса, компании проходят через несколько жизненных этапов: младенчество, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и гибель. И на каждом этапе у компании есть свои потребности, которые менеджмент должен удовлетворять[7]. Также на каждом этапе требуются различные лидерские компетенции и подходы в управлении.

На рис. 2 можно наблюдать жизненные этапы компании и управленческие роли лидера, которые показаны в виде буквенных обозначений: Производители результатов (P), Администраторы (A), Предприниматели (E) и Интеграторы (I). По мнению Адизеса, на каждом этапе у руля должен стоять лидер с определенной комбинацией управленческих ролей.

В зависимости от этапа компании требуются различные стили управления. На этапе младенчества и этапе «Вперед – Вперед» требуется много вовлеченности основателя и подходит бирюзовый стиль управления. Дальше, с ростом компании, необходимо включение подхода управления компанией как механизмом.

В отличие от живого организма, компания может жить бесконечно долго, если вовремя удовлетворять ее потребности и культивировать лидерский дух в команде. Иначе можно быстро скатиться в раннюю бюрократию, что я сам испытал в своей компании, когда к власти пришли администраторы-формалисты без лидерского нутра. Если эта тема вас заинтересовала, рекомендую пройти тест, помогающий определить этап, на котором находится ваша компания.

Взгляд на организацию как на живой организм побуждает менеджмент быть более внимательным к внешним факторам: трендам, потребностям клиентов, конкурентам, сотрудникам – нужно по-другому формировать и слышать команду. Организации без понимания этой метафоры сталкивались с серьезными проблемами: Kodak и Nokia – классические тому примеры. Их лидеры не прислушивались к мнению креативных сотрудников и не осознавали, что организация – открытая система, благополучие которой зависит от скорости адаптации к изменениям внешней среды.

Из первых двух метафор я в свое время сделал для себя важный вывод: одной компанией можно управлять в смешанном стиле. Например, производством в ресторанах в большей степени надо управлять как машиной, но вот подразделениями поддержки, например маркетингом, – в большей мере как живым организмом.

В этой главе я в основном буду рассказывать о классических методах управления рестораном. Мы разберем, из каких шестеренок состоит организация. Это база, без которой невозможно эффективно управлять большим рестораном, да и любой большой компанией с собственным производством в принципе.

Организации как поток и трансформация

Представьте, что ваша компания – это река. Она все время находится в движении. С компаниями то же самое – они пребывают в постоянном потоке изменений: сегодня полная посадка и официантов едва хватает на всех, а завтра надо закрыться изза пандемии и чем-то платить зарплаты команде. В бизнес-мире стабильности нет: стабильность – это утопия, о которой все грезят. Мы всегда должны быть готовы к новым вызовам. Этот поток изменений постоянно требует от нас внимания.

Когда я думаю об организации как о потоке, я рассматриваю ее как сущность, которая находится в постоянном движении и должна постоянно эволюционировать и развиваться, чтобы оставаться конкурентоспособной. Такое сравнение побуждает принимать непрерывные изменения как норму, экспериментировать с новыми идеями и постоянно все улучшать в организации. Необходимо все время расширять границы установленной нормы Ценности. Если топ-менеджмент не осознаёт этого, то компания может быстро стать аутсайдером. Об этом мы будем подробно говорить на протяжении всей книги.

Организации как культуры

Всем известно высказывание: «Культура съедает стратегию на завтрак». Метафора культуры рассматривает организации как мини-сообщества со своими убеждениями, обычаями, традициями и правилами. Она подчеркивает роль общих убеждений, принципов и правил в формировании поведения и идентичности бренда компании. Формируя правильную культуру, организации направляют поведение сотрудников в нужное русло и могут повысить их удовлетворенность, лояльность и продуктивность. О том, как управлять поведением через корпоративную культуру, мы поговорим в одноименной главе.

Я использовал эти четыре метафоры, чтобы продемонстрировать: от того, как руководитель воспринимает свою компанию, зависит его стиль управления: то, как он выстраивает процессы и организационную структуру и как коммуницирует с людьми. В книге мы поговорим о том, насколько важно понимать подходы классического менеджмента организации как машины и владеть ими; как важно осознавать, что компания находится в движении, не терпит остановок и нуждается в постоянном совершенствовании и росте; как важно управлять поведением людей в большом коллективе через построение и развитие инклюзивной корпоративной культуры.

Ключевые термины, без которых не обойтись

Порядок есть самая примитивная и произвольная группировка объектов в хаосе Вселенной.

В детстве я любил рисовать. Мама решила, что после четвертого класса мне надо поступить в школу при Суриковском художественном институте. Сразу скажу, что проучился я там недолго, но усвоил одну истину: если ты не знаешь, как устроено тело на уровне анатомии – костей, мышц и сухожилий, – ты не сможешь его нарисовать как профессионал. Когда я вырос и стал предпринимателем, то со временем осознал, насколько важно понимать устройство чего угодно на уровне системы – особенно бизнеса.

Открываете ли вы пекарню, ресторан, химчистку или магазин, вам не обойтись без понимания принципов функционирования компании как механизма. Чтобы разобраться в этом хотя бы на начальном уровне, в рамках этой книги, необходимо знание нескольких основополагающих понятий:

• бизнес-процессы;

• стейкхолдеры;

• владельцы бизнес-процесса;

• метрики эффективности бизнес-процесса;

• KPI.

Наверняка вы часто слышите эти слова, но проблема в том, что значительная часть тех, кто их употребляет, имеет смутное представление об их значении. Поэтому свой рассказ об управлении компанией я бы хотел начать с разбора этих базовых терминов.

Бизнес-процессы

Когда я впервые услышал этот термин, то не придал ему большого значения. Мне казалось, что это что-то неважное из мира больших корпораций и к моей деятельности по управлению палаткой с мобильными телефонами относится чуть менее чем никак. Но с ростом количества палаток оказалось, что бизнес-процессы – это мышцы бизнеса, и без понимания, как их выстраивать и «прокачивать», не обойтись.

Что же такое бизнес-процессы на классическом языке менеджмента?

Бизнес-процессы – любые взаимосвязанные операции (действия), происходящие в компании, которые раз за разом создают Ценность для потребителей и формируют эффект от ее создания.

Например, бизнес-процесс по приготовлению бургера состоит из взаимосвязанных последовательных и параллельных простых операций: приготовления соусов, заготовки овощей, обжаривания котлеты, сыра и булочки и сборки бургера. Каждая операция создает Ценность и тем самым формирует добавленную стоимость.

В ресторане бизнес-процессы создают Ценность для стейкхолдеров – Гостей, сотрудников, акционеров, подрядчиков, – а эффектом от создания может быть все что угодно: фанатичная приверженность бренду, вовлеченность сотрудников или прибыль в конце отчетного периода для акционеров.

Стейкхолдеры

Так называют всех, кто прямо или косвенно влияет на работу бизнес-процесса, проекта или на решение задачи. Это может быть человек, команда, подразделение, компания и даже государство, принимающее законы. Например, стейкхолдерами бизнес-процесса поставки продуктов в бургерную являются шеф-повар, закупщик, бухгалтер, кладовщик, компания-поставщик, Россельхознадзор с его системой учета и контроля происхождения и перемещения продуктов «Меркурий».

Иногда какой-то бизнес-процесс может выглядеть очень простым в реализации – например, обновление меню кухни в ресторане. Что может быть проще: сначала повар придумал новые блюда, затем плохо продаваемые блюда вывели из меню, а новые – ввели.

Но так может показаться только непрофессионалу и только на первый взгляд. В процессе обновления меню ресторана участвуют 12 стейкхолдеров: ресторатор, управляющий, шеф-повар, технолог, калькулятор, верстальщик, маркетолог, пиарщик, HR-менеджер, закупщик, официанты, повара. Эти 12 стейкхолдеров выполняют 28 взаимосвязанных последовательных и параллельных операций, состоящих из трех этапов:

Дизайн Ценности (создание меню). Сюда входят следующие операции: анализ продаж, мониторинг конкурентов, написание рецептов, поиск и закупка продуктов, проработка, создание технологических и калькуляционных карт, расчет себестоимости, ценообразование, согласование результатов с бренд-шефом, верстка в меню.

Реализация Ценности (запуск меню). Включает в себя такие операции: создание материалов для обучения персонала, само обучение и аттестация персонала, введение данных в программу учета ресторана, закупка продуктов и, собственно, запуск меню.