Борис Зарьков – Менеджмент глазами ресторатора (страница 13)
1. Постоянно улучшать все.
2. Упразднить старые, традиционные, неработающие принципы решения проблем.
3. Не принимать никаких оправданий и делать все, чтобы улучшение произошло.
4. Не следует на авось внедрять новые методы и слепо надеяться, что они сработают.
5. Если что-то идет не так, обязательно исправьте проблему. Не закрывайте на нее глаза.
6. Предоставьте каждому стейкхолдеру процесса возможность принять участие в решении проблем.
7. Собирайте информацию и мнения от всех стейкхолдеров проблемы.
8. Прежде чем принимать решения, задайте минимум шесть уточняющих ситуацию вопросов: «кто?», «что?», «где?», «когда?», «почему?», «как?», – чтобы добраться до первопричины.
9. Будьте экономны. Постоянно экономьте ресурсы с помощью небольших улучшений, чтобы потом потратить сэкономленные деньги на дальнейшие улучшения.
10. Помните, что улучшение не имеет границ. Никогда не прекращайте пытаться улучшить все вокруг.
Система совершенствования кайдзен работает через методологию «Бережливое производство».[10] Основная функция этой методологии – оптимизация возможных потерь. Согласно методу, существует семь основных видов потерь, и нужно учитывать и управлять всеми. Давайте разберем их на примере бургерных.
Например, если взглянуть на бережливое производство с точки зрения ресторана, то формирование операционных потерь может закладываться еще задолго до его открытия – на этапе разработки планировочных решений и технологического проекта кухни. Шеф-повар с технологом могут неправильно выстроить оборудование на кухне (инфраструктура) еще при разработке технологического проекта, если они не задумываются об эффективности функционирования будущих бизнес-процессов производства и не анализируют возможные потери при логистике сотрудников кухни, продуктов, заготовок, готовых блюд и грязной посуды. В уже построенном ресторане после открытия это приведет к долгому ожиданию блюд, их остыванию и задержкам отдачи. И скорее всего, могут быть еще и финансовые потери из-за лишних сотрудников в штатном расписании.
Как выявлять потери? Мы используем различные каналы сбора обратной связи, но для меня два самых эффективных метода – просто поговорить с сотрудниками, работающими в «полях». Первый метод – это когда я задаю менеджеру вопрос: «Какие три самых неэффективных процесса вам пришлось выполнять в прошлом месяце?» Второй – мы собираем абсолютно всех сотрудников ресторана, распределяем их по мини-группам (8 человек) и просим каждую группу составить и обсудить два списка топ-20 предложений: «Как улучшить потребительский опыт наших Гостей» и «Как улучшить условия труда». Ребята всегда охотно вовлекаются в такой процесс, потому что фактически опрос анонимный и выявляет причины потерь. Подробнее о втором методе мы поговорим в главе об управлении коммуникациями.
Потеря на японском звучит как «муда». Один мой знакомый как-то пошутил, что, скорее всего, от этого слова и произошло слово «мудак»: как иначе назвать людей, которые систематически создают «потери»? Правда, потом мы смеялись: как интерпретировать, кто такой «мудозвон» в этой терминологии?
Есть и другая методология управления совершенствованиями и качеством результата – она основана на управлении через метрики и показатели эффективности. И о ней нам стоит поговорить подробно, поскольку слышали об этих понятиях все, но реально понимают, как с ними работать, лишь очень и очень немногие в нашей индустрии.
Метрики и показатели эффективности
В ресторанной индустрии России на сегодняшний день существует колоссальная нехватка руководителей, умеющих системно управлять и получать хорошие результаты. Сегодня каждый первый – стратег, а каждый второй имеет видение. Но вот что именно делать и как создать результат по своей же стратегии, объяснить могут немногие. Результативных управленцев не сыщешь днем с огнем, в отличие от персонажей, проработавших полгода в управлении, окончивших 30-дневные курсы и решивших, что теперь они эксперты и могут управлять чем угодно. Как только на собеседованиях с ними начинаешь обсуждать метрики, по которым они сами будут оценивать эффективность своей деятельности, и то, как показатели по ним будут коррелироваться с их бонусами, у них округляются глаза и стратегия куда-то улетучивается, как и они сами. Чаще всего они несут бред про бирюзовость и доверие.
Для большинства рестораторов тема метрик и показателей пока не так уж актуальна. Причина банальна: большая маржа позволяет управлять неэффективно, главным образом потому, что у многих до сих пор отсутствует культура платить налоги. Но, как мы понимаем, это до поры до времени.
Что же такое метрика бизнес-процесса, и чем метрика отличается от показателя? Если на простом примере, то рост человека – метрика измерения длины человеческого тела, а 173 см – это мой показатель по этой метрике. Если на примере бизнес-процесса, то средний чек и средняя выручка в день – это метрики управления операционной выручкой. Измеряемые в рублях данные по ним – это показатели. По этим метрикам и показателям нужно управлять доходами.
Метрика бизнес-процесса – единица измерения эффективности функционирования бизнес-процесса. А показатель демонстрирует эффективность владельца бизнес-процесса: например, если средний чек падает, владелец бизнес-процесса что-то делает не так. Чтобы понимать его эффективность, показатели всегда должны иметь плановые и фактические значения за период. Управление происходит через отклонения: показатели связывают со стартовым и конечным событиями бизнес-процесса и измеряют динамику изменений между двумя этими точками.
Разберем пример. У процесса управления операционной выручкой ресторана есть две главные метрики:
• средний чек за определенный период (средняя сумма рублей в чеке);
• оборачиваемость посадочного места за определенный период (среднее количество Гостей, севших на стул в определенный отрезок времени).
По ним и нужно выстраивать процесс управления доходами. Объясню, как это работает. Когда метрики выбраны, по каждой из них нужно определить период (например, месяц), измерить показатель на начало периода и установить целевой плановый на конец периода. Например, в январе 2021 года средний чек в бургерной был 550, а на 2022 год мы запланируем 600. Через месяц смотрим на результаты и отклонения от плана.
Полученные показатели демонстрируют положительные или отрицательные отклонения от запланированных. На основании отклонений принимаются решения «что делать». Например, планируемый средний январский чек в нашей бургерной был 550, а по факту мы получили 520 вместо ожидаемых 600. Необходимо найти причины и устранить их. Например, причиной может быть падение наполняемости чека из-за несоблюдения скриптов продажи новенькими кассирами-продавцами.
Управление качеством результата – это всегда управление через отклонения по показателям: план – факт.
Итак, метрика – это единица измерения эффективности функционирования процесса и результативности владельца, а показатель – это конкретное целевое значение по метрике.
Я советую оцифровать все процессы: определить метрики и показатели по ним. И вот почему.
Во-первых, метрики и показатели открывают глаза руководителю и исполнителям на реальную ситуацию в процессе. Например, в White Rabbit мы много отказывали Гостям в посадке из-за отсутствия свободных столиков. Когда я спросил управляющую: «Какова доля Гостей, которым мы отказываем?», она ответила, что предполагает около 10 %. После месячного замера показателей оказалось, что таких Гостей 35 %. Стало ясно, что мы недополучаем столько же в выручке. Мы поставили цель сократить эту цифру. В процессе формирования стратегии выяснилось, что часть Гостей не попадает в ресторан по причине коррумпированности хостес, которые ставили «мертвые» столы, чтобы создавать ажиотаж, а потом на месте брать взятки с Гостей. В итоге удалось сократить показатель потерянных Гостей до 25 % – а это миллионы в дополнительной выручке.
Во-вторых, управление с помощью метрик и показателей повышает результативность исполнителей и команды. Метрики и показатели фокусируют сотрудников на важном. А когда люди сфокусированы на важном, то быстрее достигают лучших результатов.
В-третьих, если руководитель не понимает и не знает, по каким метрикам необходимо оценивать эффективность деятельности сотрудников, то вряд ли на этапе подбора и найма сможет выбрать достойного кандидата. Это все равно что внимательно разглядывать грибы в лесу, когда их собираешь, но при этом класть в корзину все подряд, совершенно не представляя, что случится, когда их съешь. Понимание придет, но только после употребления.
В-четвертых, управление с помощью метрик и показателей по ним не дает сотрудникам возможности скрыть свою некомпетентность или недобросовестность. Когда я ввел систему управления через метрики и привязал бонусы управляющих к ключевым показателям, некоторые из них сразу уволились. Они поняли, что теперь невозможно будет спрятать свою не компетентность за «бла-бла-бла», а придется работать, и решили пойти туда, где можно халтурить.
Какие бывают метрики
Как-то у меня была история, когда нанятые консультанты по маркетингу тестировали гипотезу для одного из наших ресторанов – геотаргетинг на «Яндекс. Картах» с довольно приличным для ресторана бюджетом. Через месяц эксперимента они отчитались о его высокой результативности и эффективности. Однако, когда я попросил их прислать перечень метрик и показателей, по которым они оценивали результативность и эффективность своей деятельности, выяснилось, что они смотрели исключительно на результативность, не обращая внимания на метрики эффективности. Результативность была хорошая – число переходов на страницу бронирования было высоким, однако эффективность была пугающе низкой: показатель стоимости целевого действия – перехода в бронирование – был очень высоким. Пришлось эксперимент свернуть, а с консультантами попрощаться.