Борис Шатров – Записки путешественника. Части I–II. Удивительные приключения в Африке и Америке: ЮАР – Мексика – США (страница 13)
При этом ракета «Сатурн-5», созданная в 1960-х годах, до сих пор остается крупнейшей по величине, массе, мощности и грузоподъемности из всех созданных человечеством ракет, превосходя по выведенной полезной нагрузке на орбиту более поздние и самые мощные ракеты XX-XXI веков: «Спейс Шаттл», «Энергия» и «Falcon Heavy».
Трудно даже поверить, что в результате работ в 50-60-е годы прошлого века человечество осуществило то, что не может повторить, даже в упрощенном варианте, спустя более чем полвека!
Реализация лунной программы «Аполлон» являлась одной из многих задач, которые решаются в различных отраслях промышленности с помощью систем инженерного анализа.
Поэтому, чтобы поставлять такие системы заказчикам и сопровождать их на предприятиях промышленности, нашей компании требовался высококвалифицированный персонал. Этот вопрос решался постоянным обучением – у нас учились все и всегда! Исключений не делалось: шутили, что для работы в компании даже уборщицам надлежало знать физику твердого тела, интегральное исчисление и бином Ньютона, не говоря уже о других сотрудниках.
Как следствие, учебе в компании уделялось особое внимание, и самое высокое руководство тоже проходило обучение, соответственно, на своем уровне. Для этого приглашались самые дорогие американские коучи. За учебу им платили фантастические гонорары, и, получая миллионы долларов, коучи за такие деньги фантастику превращали в реальность для наших руководителей.
В частности, один из коучей разъяснил нашим боссам, что для фантастики, показанной в фильме «Матрица», уже время пришло, и на уровне корпораций уже можно присоединять присоски со шлангами к головам сотрудников и осуществлять постоянный контроль и управление всем персоналом компании и каждым сотрудником по отдельности.
Причем все управление «своей матрицей» руководитель может осуществлять, не покидая рабочего кабинета. Коуч провел соответствующие занятия и наглядно показал начальству, как это осуществить на практике. Идеи тотального контроля над массами, точнее над менеджерами отдела продаж-внедрения компании на всех уровнях, быстро нашли отклик в прагматичных душах руководства. Сам СЕО Железный Билл загорелся этим проектом и лично принял участие в программировании и создании системы.
В компании работали не только физики и математики высокого класса, но и лучшие программисты. В результате их «мозгового штурма» в короткие сроки была создана компьютерная система PPL – Prospect PipeLine (можно перевести как «Трубопровод для проектов»).
Принцип функционирования системы PPL был довольно простым: компания живет и развивается за счет реализации проектов, и каждый проект приносит определенную сумму денег. Осуществляет реализацию проекта ответственный менеджер, который по методикам компании составляет план, утверждает его у своего начальника и далее по нему работает. В соответствии с бизнес-методиками каждый проект имел 8-10 этапов, в зависимости от сложности. Вот для этой простой системы планирования и была создана единая компьютерная система, которая соединяла по интернету показатели всех менеджеров по проектам на основе общей базы данных. Таким образом, работу всех менеджеров по всему миру объединили в одну сеть-матрицу, а руководители получили возможность для полного контроля как за работой регионов, отделов, так и за каждым менеджером, курируя всю его активность в реальном масштабе времени.
PPL отображала денежные потоки нашей компании по всему миру как систему газопроводов с указанием количества перекачиваемого по ней продукта. Только наша глобальная сеть «трубопроводов», раскинувшаяся паутиной по всему земному шару, гнала по трубам не газ или нефть, а более ценную «субстанцию»: проекты-деньги, объединяя их по регионам в «трубопроводы» большего диаметра и так далее, для того чтобы конечная, самая большая «труба» с проектами-деньгами заходила прямо в кабинет СЕО, на его компьютер. При этом он мог наглядно видеть это движение денег по системе трубопроводов «от истока к устью», а конечный результат в виде денежного потока низвергался «водопадом» на него в его кабинете. Это ли не мечта любого руководителя?
Если менеджер все сделал согласно плану – в системе у него висит зеленый флажок, если опоздал, не сделал вовремя – появляется флажок желтый, не смог выполнить этап через три дня после срока – флажок загорается красным.
СЕО и другие топ-менеджеры сидят у себя в кабинетах и видят карту мира, окрашенную в зеленый цвет – волноваться не о чем, все идет по плану. Но вот появляются желтые и красные вкрапления в отдельных регионах, СЕО легким движением руки увеличивает карту и видит, что некто Ларри Смит проделал не все шаги для выполнения очередного этапа своего проекта, а некто Джо Бидон и вовсе не выполнил целых два пункта.
СЕО нажимает кнопку, и всем, у кого красный флажок в «матрице», посылается личный запрос от самого СЕО, это практически как от самого Господа Бога: немедленно представить объяснения о сбое, способах решения проблемы и экстренный план для исправления ситуации в целом. В результате проштрафившиеся сотрудники и их руководители на всех уровнях не спят сутками и в авральном режиме лихорадочно готовят срочные отчеты для Железного Билла и исправляют ситуацию.
Таким образом, посредством внедрения системы PPL были разработаны новые агрессивные методы отчетности, анализа и контроля для руководителей подразделений и всех менеджеров отделов продаж-внедрения.
Эффективность PPL Билл продемонстрировал лично, собрав менеджеров компании со всего мира в одном большом зале в Лос-Анджелесе. Он показывал на экране работу системы, как он контролирует процесс и как видит каждого нерадивого сотрудника; называл по нескольку имен, просил менеджеров подняться и объяснить, почему они сегодня не выполнили тот или иной этап проекта, который должен был быть реализован еще вчера. Все остальные сотрудники смотрели на красных от стыда и страха, вспотевших коллег, которые испуганно стояли, возвышаясь над остальными в большом зале, и уже осознавали, в какую карьерную яму они вляпались: прикидывали, сколько будет ими потеряно, и смогут ли они вообще когда-нибудь отмыться.
Сидящие же думали о том, что колпаки со шлангами и присосками от «Матрицы» уже накинуты на их головы, и это всех очень сильно напрягало. Все осознали неожиданно, что будущее из кинофильмов, некогда казавшееся далеким и нереальным, уже обрушилось на них и теперь они живут в нем, здесь и сейчас, под бдительным и всепроникающим оком тотального контроля.
Вскоре система была успешно внедрена в работу во всех офисах по всему миру, и здесь, в Африке, участники совещания выступали с докладами о результатах применения системы PPL.
Каждый региональный директор выступал и показывал успехи его менеджеров отдела продаж-внедрения и как используется PPL в его подразделении. Из общей картины следовало, что подразделения выполняют все требования руководства.
Все текло спокойно и размеренно, обычное рутинное совещание, пока очередь не дошла до Дэвида из Израиля: тут у участников случился некоторый шок, который особенно сильно встряхнул Арнольда.
Дэвид начал доклад, как и все остальные, и ничего не предвещало сюрпризов, но когда дошел черед до PPL, то докладчик показал слайд со структурой своего подразделения, где она была показана в виде дерева из прямоугольников, внутри каждого из которых было имя сотрудника и его должность. Общее число сотрудников насчитывало полтора десятка, и каждый уместился в личном прямоугольничке на одном слайде. Эти прямоугольники, соединенные по разным отделам-ветвям между собой, представляли собой дерево, перевернутое корнями вверх, а ветками вниз. На месте корней дерева располагался сам Дэвид, и ниже, соответственно, были отображены его сотрудники. В итоге на слайде получилась структура офиса, но сверху указывалось, что это PPL израильского подразделения компании.
После минутной паузы недоуменного молчания в зале пошло оживление: получалось, что Дэвид опять учудил.
Арнольд, с трудом сдерживая раздражение, стал задавать вопросы:
– Дэвид, ты так готовил доклад, что даже слайды перепутал?! Где у тебя что?
Однако начальник израильского офиса не смутился, а наоборот, с какой-то даже гордостью за содеянное, заявил, что вовсе не ошибся и что слайд отражает истинную структуру PPL в его подразделении.
Арнольд чертыхнулся и принялся выяснять у Дэвида подробности, что делает тот или иной сотрудник в его PPL и какие проекты-деньги он выполняет.
Оказалось, что для всех сотрудников Дэвид выделил проекты, которые оплачивались, и каждый имел план реализации этих проектов:
Офис-администратор и персональный помощник (раньше – позиция секретаря) Дэвида поделили между собой мониторинг всех платежей за обновление и поддержку продуктов со стороны компаний-пользователей.
Сотрудники технического отдела были подключены к проектам по продаже и внедрению продуктов и оказывали помощь менеджерам этого отдела. Техническим специалистам была передана часть проектов-денег, за которую они уже были ответственны.