Борис Шатров – ЛИМПОПО: ТРАНСФОРМАЦИЯ. Предупреждение из кресла 17А. Книга пролог (страница 2)
Другая общая проблема – нейросети, как и он, увлекаясь одной задачей, перепахивали большие объёмы работы в одном направлении. Часто это направление оказывалось ошибочным, неоптимальным или мало нужным – и ему самому, и другим людям.
Со временем автор понял, что проблемы с головой были не у одного его. Его «отклонения» были совсем небольшими по сравнению с некоторыми известными людьми.
Скорее всего, яблоко, упавшее на Ньютона, было большое – раз уже в 25 лет он разработал теорию гравитации и открыл основные законы механики.
Без проблем с головой вряд ли Эйнштейн опубликовал бы теорию относительности в 26 лет, а Поль Дирак сделал научное открытие, за которое получил Нобелевскую премию, в 25 лет. Очевидно, что и Маркони имел существенные «отклонения от нормальности», раз он изобрёл беспроводной телеграф в 21 год. Также как и Александр Македонский, завоевавший половину мира в 20 лет.
Такое явно указывает на «ненормальный» мозг.
И автор понял ещё кое-что: его сотрясённый мозг иногда мог быть каким-то инструментом для подглядывания. Случалось, что он видел, что нормальные здоровые люди не замечают.
Результаты работ, косые взгляды и американские компании
Все перечисленные проблемы объясняют, почему автор в молодые годы создал автоматизированную систему ДАСАП, хотя мог бы ограничиться одной её небольшой частью и спокойно отчитываться по работе и защищать диссертации.
Это также объясняет, почему он пошёл на курсы повышения квалификации в Институт электронных управляющих машин (ИНЭУМ). Там научился читать и программировать в компьютерных двоичных кодах и работать на языке низкого уровня Ассемблер.
В те времена появились первые графические устройства – в основном на малых машинах. На больших графические возможности часто отсутствовали. Устройства появились, но программного обеспечения к ним не было. Передать данные с одного типа компьютеров на другой – было невозможно.
Поэтому для своей системы ДАСАП автор создал программное ядро для 3D-моделирования и программу передачи данных от семейства малых машин СМ ЭВМ к большим ЕС ЭВМ и обратно. Также разработал банк переменных характеристик материалов в зависимости от температур. Эти программы, как и система ДАСАП, разошлись по предприятиям большой и дружной страны.
Он продолжал работать даже когда понял, что это проявления болезни, и он делает многое себе во вред. Надо было остановиться, но он не мог. Это походило на судорогу после удара головой – спазм, который держал его в напряжении всю жизнь.
В то же время результаты его работы, как и он сам, часто встречали непонимание, неприятие и отторжение. Окружающие подозрительно косились и находили самые странные объяснения тому, что он делал и что получалось в результате.
В американских транснациональных компаниях, где он работал, никто подозрительно не косился. Практичные коллеги-европейцы одобрительно кивали, увидев результаты его работ.
Американским коллегам его решения, как правило, нравились, и нередко они с искренним восхищением смотрели на результаты его труда.
Поэтому он проработал в американских компаниях более двадцати лет.
Но на высоком уровне, в американских корпорациях, происходят такие процессы, что от них страдают все. Страдают – но ничего сделать не могут.
Продолжается мощная глобальная трансформация бизнеса – не только на крупных предприятиях. За крупными тянутся и все остальные.
Возможно, именно его проблемный мозг, привыкший замечать системные сбои и неочевидные связи, позволил разглядеть симптомы болезни, которые чем-то были похожи на его собственные.
Встреча на высшем уровне российского президента и американского вице-президента
Президент российской инжиниринговой компании после формального протокольного приветствия сразу перешёл к неформальной части разговора. Минут десять он с большим энтузиазмом, широко размахивая руками (благо кабинет был просторный), рассказывал, как в самолёте встретил какого-то Джона – явно полагая, что это их общий знакомый с Синди.
Когда президент соскочил со стула и принялся изображать горячие объятия с криками: «О-о-о-о-о, Андрей! Ха-а-а-а-а, Джон!!!», автор перевел взгляд на Синди Хувер (Cindy Hoover), вице-президента и руководителя программы Boeing 737 MAX в Spirit AeroSystems Holding Inc. По её лицу было видно: этого Джона из самолёта она не знает. Вообще.
Прервать рассказ президента с трудом удалось только Лорену Кили (Loren Keely), главному инженеру программы Boeing 737 MAX Pylon, которого Синди позвала на помощь. Лорен сходу начал осыпать претензиями русского залётного руководителя. В соответствии с уставом караульной службы российский военачальник тут же дипломатично обратился к автору:
– Ну, Борис! Ну, что за дела-а-а-а? – и опять широко развёл руки.
Автор ответил, что Лорен и сам прекрасно знает: причиной авральной работы по 737 MAX стало то, что отдел нагрузок провёл уточняющие расчёты и выяснил, что ранее заблуждался – расчётные нагрузки оказались на 10% выше тех, что использовались до этого. Всё теперь надо пересчитывать и переделывать.
Они просто ошиблись. А прочнистам и конструкторам надо было найти и внести соответствующие изменения в конструкцию будущего самолёта. И это был не первый случай подобных ошибок.
В конце разговора Синди призналась, что всех ожидают ещё более трудные времена:
Boeing разослал официальное письмо всем партнёрам-поставщикам по программе Boeing 737 MAX с жёстким требованием снизить стоимость поставляемой продукции на 15%.
Партнёров у таких программ было великое множество, и вскоре разразился большой скандал. Новости о нём обсуждали уже не только инженеры, конструкторы и менеджеры, но и журналисты – в газетах, на радио и телевидении.
Требование скидки в 15% было просто немыслимым. У многих поставщиков вся прибавочная стоимость составляла менее 15%, а иногда – ниже 5%. Несмотря на это, Boeing настаивал на снижении цены на 15% для всех комплектующих и услуг по программе 737 MAX.
Борьба Boeing за финансовые показатели
Spirit AeroSystems Holding Inc. до 2005 года была большой и важной частью корпорации Boeing. В погоне за лучшими финансовыми показателями Boeing продал эту часть независимому инвестиционному фонду. Так появилась новая компания, которая продолжала работать для Boeing в течение 20 лет. Новая компания также стала партнёром для ряда других компаний. Среди них – главный конкурент Boeing, европейская компания Airbus, канадская Bombardier, японская Mitsubishi, а также американские Gulfstream и Sikorsky Aircraft.
Давление Boeing на Spirit оставалось очень сильным. Несмотря на конфликты,
Spirit продолжал работать по всей линейке гражданских самолётов Boeing и, в частности, занимался проектированием и производством фюзеляжа, крыльев и пилонов самолёта Boeing 737 MAX.
Руководство Boeing упорно стремилось к высоким финансовым показателям и не считалось ни с какими препятствиями на пути к этой цели.
В результате спора вокруг снижения цены Spirit и Boeing так и не смогли договориться. Работа продолжалась без полноценного контракта – только на основе отдельных заказов и счетов. Это отрицательно сказалось и на объёме, и на качестве выполняемых работ.
Сокращения, увольнения, совмещения
Стремление руководства Boeing оптимизировать финансовые показатели привело к сокращению работ по всем программам корпорации – как внутри самой Boeing, так и у её поставщиков. Автор был свидетелем того, как одна за другой прокатывались волны увольнений по американским авиастроительным компаниям. В Spirit шли заметные и незаметные сокращения. Увольняли в первую очередь «дорогих» – опытных инженеров и менеджеров всех уровней. Их вежливо просили пройти в отдельное здание за территорией предприятия, где располагался отдел кадров. На рабочем месте они уже не появлялись. Не было даже звонка коллегам.
23 июля 2013 года в Spirit AeroSystems Wichita уволили 360 человек. Это была лишь одна из нескольких волн.
Некоторых из уволенных автор встречал потом. Живые, безработные или успевшие найти новое место работы. Каждый из них переживал увольнение по-своему, но для всех это было неожиданным и большим шоком.
Это происходило в городе Уичито (Wichita), который заслуженно считается мировой авиационной столицей. Этот статус город получил благодаря большому числу ведущих авиастроительных компаний со всего мира, открывших здесь свои офисы, представительства и производственные предприятия. При этом сам город с населением менее полумиллиона жителей раскинулся среди просторов американских прерий в окружении многочисленных аэродромов.
На Spirit, по всем самолётам Boeing, а затем и по другим программам, картина на обычно людных и шумных «планерках» (stand-up meetings) резко изменилась. После увольнений на таких встречах стояли всего по три-четыре инженера и один менеджер. Они растерянно и испуганно оглядывались по сторонам.
Те, кто продолжал работать, описывали ситуацию:
Мухамед Зия Улла (Muhamed Zia Ullah), старший менеджер, руководитель программы поддержки флота Boeing:
– Был в командировке в Сиэтле. Там вместо двух опытных менеджеров по поддержке флота – теперь один неопытный. По моим графикам видно: раньше делали более 20 ремонтов за месяц, а теперь 2-3. Что, самолёты перестали ломаться? Нет, такого не бывает. Значит, что получается? Непригодные к полётам самолёты без ремонтов продолжают летать с пассажирами, пренебрегая нормами безопасности?