Бодо Шефер – Простое лидерство (страница 6)

Я только улыбнулся. Еще бы! Бернд Вайс кивнул мне, а Марк Маккейн продолжил: «Мы проанализировали и обсудили всю имеющуюся литературу. Придя к первым выводам, мы в течение многих лет отшлифовывали их, пока не ощутили полного удовлетворения. Теперь у нас есть четкий ответ на все три вопроса, и нам совершенно ясно, что третий вопрос “как?” неизбежно содержит в себе и определение смысла – “зачем?”. На основе этих ответов мы создали систему, с помощью которой каждый может стать лидером».

Марк Маккейн откинулся на стуле и поинтересовался, что я обо всем этом думаю. Меня охватило радостное возбуждение. «Разумеется, – сказал я, – нельзя ограничиваться только формулировкой задач. Необходимо также показать, какие вспомогательные средства имеются для их решения. Как же я сам до этого не додумался? А идея относительно создания фундамента в виде неизменных принципов просто гениальна».

«Почему вы считаете ее такой важной? – не отставал Маккейн. – Чем она отличается от культа личности, который исповедуют многие авторы?»

Но меня уже невозможно было сбить с толку, поскольку я наконец понял суть. Я был очень рад, но сумел сдержать эмоции и ответил:

«Потому, что определение неизменных принципов ставит успех в зависимость именно от принципов, а не от людей.

Это так просто и в то же время гениально! Ваше открытие дает человеку возможность стать лидером. Мне просто кричать хочется от счастья».

Марк Маккейн кивнул. Очевидно, в свое время он точно так же радовался найденному ответу. Остальные переглянулись, и было заметно, что мой ответ им понравился. Бернд заметил: «Ценности и принципы – далеко не одно и то же. Это необходимо понимать. В ценностях присутствует субъективный компонент, а принципы неизменны». И затем он произнес, выделяя и подчеркивая каждое слово:

«Тот, кто берет пример с личности, пытается копировать ее ценности. Если у разных сотрудников разные примеры для подражания, то возникает хаос, поскольку они руководствуются разными ценностями.

Принципы же не меняются, поскольку они не зависят от личностей. Они гласят: “На нашей фирме будет делаться только так, а не иначе”».

Затем слово взял Крис Вуд: «Мы знаем, что вы долгое время не могли сдвинуться с мертвой точки. То же самое было и с нами, и с многими другими людьми до нас. Вы пришли к абсолютно правильному выводу, что вопрос о том, каким должен быть лидер, неэффективен, поскольку вскрывает только черты характера. А это, к сожалению, ведет лишь к обожествлению отдельных личностей, что мы и видим в большинстве книг. Я говорю “к сожалению”, поскольку культ отдельных звезд затмевает модель управления, которую можно перенять и использовать, что приводит многих к разочарованию и отказу от развития. Люди с огорчением констатируют, что не имеют ничего общего с такими “супербоссами”, и приходят к выводу, что у них нет руководящих способностей. Кстати, ни в одной другой профессии от человека не требуют каких-то определенных черт характера. Бегун должен всего лишь быстро бегать, художник – рисовать прекрасные картины, адвокат – выигрывать процессы… И только от лидера все ожидают каких-то сверхчеловеческих качеств. Вы, Луис, совершенно правильно поняли, что главный вопрос заключается в том, что должен делать лидер».

Его мысль подхватил Бернд Вайс: «Но вам этого понимания было недостаточно. Вы чувствовали, что людям для ориентации нужен еще и смысл их деятельности. С одной стороны, вы хотели отделить личность от поступков. Вы интуитивно понимали, что никто не может в точности копировать личность лидера, но большинство людей в состоянии обучиться определенным действиям. С другой стороны, вы с полным правом ставили вопрос об ориентирах, никак не связанных с чертами характера той или иной личности. Теперь вам известно решение: люди могут ориентироваться на неизменные принципы. Таким образом, им совсем необязательно иметь какие-то определенные черты характера. Они должны лишь действовать соответствующим образом. Этому можно научиться, и здесь нет ничего сложного. Есть всего пять задач, которые должен решать лидер. Для этого у него в распоряжении имеется пять вспомогательных средств и пять принципов, которые создают основу для долгосрочного успеха».

Возникла довольно продолжительная пауза. Я испытывал бесконечную радость и глубокую благодарность членам Круглого стола. Я думал, что они тут же расскажут мне о своей системе. Но я и представить себе не мог, что ожидает меня впереди.

Луис Берг прервал свой рассказ и окинул взглядом членов правления «Грубер АГ». Он понимал, что им нужно время, чтобы «переварить» полученную информацию.

– Я предлагаю сделать перерыв. Сегодня вечером я попрошу вас задуматься над тем, почему это решение настолько гениально. Возможно, у вас уже есть какие-то идеи насчет задач, вспомогательных средств и принципов. Завтра мы с вами поговорим об этом в первую очередь. А потом я расскажу вам продолжение своей истории.

4. Трижды пять

На следующее утро ровно в пятнадцать минут десятого все как бы уже по привычке собрались в конференц-зале и радостно поприветствовали Луиса Берга. Им казалось, что они уже давно знакомы с этим человеком. Все отметили также и то, что впервые за долгое время приехали на работу с удовольствием.

Первый вопрос Берга прозвучал так, как они и ожидали:

– Начнем с вопроса «что?». Почему лидер обязан точно знать, чего от него ожидают?

Отвечать начал Верлих:

– Потому, что если человек не знает, в чем состоят его задачи, то просто не сможет их выполнить.

Человек в коляске одобрительно кивнул, а Верлих продолжил:

– Я, конечно, всегда знал, что и как должно делаться у меня на складе, но вот задачи руководителя были мне не ясны. Поэтому мое общение с подчиненными, в том числе и с заместителями, сводилось чисто к профессиональным функциям. В результате заместители тоже не знают, как руководить людьми.

– Если задачи начальника не определены, – дополнил его Альфред Шпехт, – то я не могу проконтролировать, в какой мере они выполняются. А если я и делаю такую попытку, то результат оказывается весьма субъективным.

– Все это ведет к тому, что никто толком не понимает, чего от него ожидают, – вступила в разговор Мануэла Херцлих. – А если нет уверенности, то вряд ли кто-то сможет работать в полную силу. У людей возникает недовольство собой, ухудшается общий моральный климат. Если у человека появляется возможность, он увольняется.

– Четкое определение целей лежит в основе коммуникации, направленной на поиск решения, – задумчиво произнес Цуккер. – Лишь в этом случае задачи могут стать исходной величиной, которая понятна и приемлема для каждого. Я даже полагаю, что без ясно поставленных целей коммуникация вообще невозможна.

Луис Берг поблагодарил собравшихся за эти высказывания, и все заметили, что ответы его искренне порадовали. Он написал на доске:

Ясная постановка задач:

1. Создает критерий для измерения работы.

2. Обеспечивает контроль.

3. Дает ощущение уверенности и ориентир.

4. Создает основу для эффективной коммуникации.

– Теперь давайте перейдем к вопросу «с помощью чего?». Плотник знает свои инструменты – пилу, молоток, клещи. Механик знает свои гаечные ключи, стоматолог – сверла. Просто удивительно, почему до сих пор никто не определил, какие вспомогательные средства имеются в распоряжении лидера. Как я уже говорил, у него есть пять важных средств. Если их не использовать, то трудно рассчитывать на успех. Их надо не только знать, но и уметь применять. А для этого требуется практика.

– Просто не терпится узнать, что это за средства, – поинтересовалась Инге Зальм. – Когда вы о них расскажете?

– Я считаю важным вспомогательным средством наказание, – вставил Готфрид Цуккер. – Тут все как у детей. Без наказания их не воспитаешь.

– Слава богу, что у вас нет детей, – тут же отпарировала Зальм. – Мне бы их было жалко.

– Хорошая компьютерная программа могла бы стать важным вспомогательным средством, – подал голос Шпехт. – С ее помощью было бы легче осуществлять контроль.

– Альфред, – возразила ему Мануэла Херцлих, – здесь речь идет об эффективном управлении, а не о твоих профессиональных функциях.

Луис Берг улыбнулся:

– Наберитесь терпения. На Круглом столе мне прекрасно разъяснили пять задач, вспомогательных средств и принципов. Я хочу представить их вам точно так же. Вы сразу же все поймете. Но давайте для начала коснемся вопроса «как?» и поговорим о принципах. Почему с этими принципами должен быть знаком каждый сотрудник фирмы? Почему недостаточно просто знать свои задачи и вспомогательные инструменты?

– Я долго думал над этим вопросом, но удовлетворительного ответа так и не нашел, – признался Альфред Шпехт. – Тогда я заменил принципы правилами. И все сразу встало на свои места. Нам нужны правила, которые определяют, как надо решать задачи и пользоваться вспомогательными средствами.

– Я тоже над этим думал, – добавил Верлих. – А потом мы вместе с женой придумали одну формулировку. Я даже записал ее… Минуточку…

Он достал листок бумаги и прочитал: «Принципы представляют собой неизменные правила, на которых основываются все происходящие в компании процессы. Они являются как бы сердцем фирмы, ее совестью и ориентиром».

– Удачная формулировка, – отметил Берг. – Таким образом, принципы – это четко сформулированные правила, которые имеют особую важность для фирмы, поскольку являются ее совестью и дают сотрудникам необходимые ориентиры. Они создают корпоративную культуру компании, определяют ее дух. Лишь тот, кто знаком с принципами фирмы, может оценить, насколько его деятельность соответствует ее целям. Но здесь не хватает еще одного аспекта. Как вы думаете, что это может быть?