Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 9)

В конечном счете только вы определяете, зачем вашей компании в данный момент нужны OKR. Мы советуем хорошо подумать над этим вопросом и дать ответ, который отзовется у всей вашей команды — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Мы также предлагаем вам представить подробное обоснование — расскажите, где вы находитесь в вашем сегменте в данный момент. Вы дерзкий новичок, стремящийся увеличить долю на рынке? Или, наоборот, зрелый игрок и опасаетесь инноваций, которые внедряют конкуренты? Составьте список трудностей, с которыми вы сталкиваетесь, проработайте стратегию их разрешения и то, как OKR будут вам помогать. Рост и изменения должны восприниматься как императив, а не просто нечто возможное.

Поддержка руководства — ключевой компонент для внедрения OKR

Мы оба выступаем на конференциях и делимся с аудиторией знаниями об OKR, а также любим слушать других спикеров и учиться на их опыте. Особенно нам интересны компании, которые рассказывают о своем опыте внедрения OKR и уроках, которые они извлекли из него. Разумеется, каждая организация проходит собственный путь, и история конкретной компании отражает особенности ее развития. Все компании, которые добиваются успеха во внедрении любого нового подхода, объединяет одно обстоятельство — поддержка руководства, по-настоящему увлеченного делом и преданного ему.

Мы перечислили множество внешних факторов, «борющихся» за наше внимание. Очевидно, в таких условиях ни одна инициатива не выживет без поддержки руководства. Будучи перегруженными, мы ищем то, что поможет сбросить лишний груз и сосредоточиться на самом главном. И здесь архиважным будет то, чему посвящают свое внимание и время наши руководители, а именно СЕО. Существует старая поговорка: «То, что интересует моего босса, интересует и меня». Если топ-менеджеры демонстрируют понимание программы изменений, поддерживают ее словом и делом, можете не сомневаться: сотрудники последуют их примеру. Если руководство не выражает заинтересованности в нововведении, стоит ли ожидать, что сотрудники ее поддержат?

Авторы книги «Сталкиваясь с реальностью»[36] Рэм Чаран и Ларри Боссиди довольно четко описывают случай, когда руководство выразило поддержку:

Типичной причиной провала инициативы является недостаток энтузиазма при запуске либо невозможность ее исполнения. Вот как это бывает: руководители анонсируют старт новой программы, а потом прекращают что-либо делать, делегируя задачи. Без четкого контроля все оказывается пущенным на самотек. В конечном счете инициатива — это дополнительная работа, а работники и так перегружены. Немногие из них готовы серьезно к ней относиться, если руководитель этого не делает. В итоге инициатива не развивается и умирает. <…> Результатов не будет от одних только смелых заявлений о том, как изменится организация. Они появятся благодаря вдумчивым, преданным своему делу лидерам, которые понимают все детали, предвосхищают последствия внедрения, убеждаются, что сотрудники могут реализовать инициативу, вносят личный вклад в это и доводят до всех важность нововведения[37].

Эту цитату следует оформить как предупреждающий знак и прикреплять к любому документу, связанному с инициативами по изменениям в вашей организации. Последнее, что можно добавить: если у вас нет поддержки высшего руководства, не продолжайте.

Если вас вдохновляет ценность, которую OKR может дать вашей компании, но у вас нет полномочий, чтобы согласовать внедрение OKR, вам потребуется поддержка как минимум одного топ-менеджера, желательно CEO. Вот некоторые секреты, которые помогут запустить нововведения.

• Свяжите OKR с тем, что близко руководителю. Он с большей вероятностью поддержит концепцию, которая близка его интересам и ценностям. Ваша задача — зацепить его и объяснить, каким образом OKR помогут претворить в реальность те задачи, которые ваш руководитель считает самыми важными. Предположим, ваш CEO сосредоточен на скорейшем выводе продукта на рынок. Вы можете отметить стремительность ритма OKR и то, каким образом они позволят вам продвигаться быстрее, обеспечивая обратную связь и гибкость для ускорения цикла разработки нового продукта.

• Обучите концепции OKR. Прежде чем одобрить новую инициативу, руководству необходимо убедиться, что ее внедрение оправданно и ценно. А это невозможно без глубокого понимания сути. Топ-менеджеры будут следовать по этому пути от знания к пониманию ценности и приверженности, поэтому первым шагом должен стать базовый курс OKR: терминология, кейсы, преимущества и, самое главное, объяснение, почему OKR нужно внедрить именно сейчас.

• Вовлекайте руководителей во внедрение OKR. Большинство экспертов единодушны: нам не свойственно специально размышлять ради того, чтобы начать действовать по-другому; на самом деле все наоборот. Вы скорее поддержите то, в создание чего активно вовлечены, поэтому мы настоятельно рекомендуем убедиться в том, что топ-менеджеры непосредственно участвуют во внедрении OKR (и никому не делегировали эту задачу). Прекрасный пример — компания CareerBuilder, крупнейшая в США онлайн-платформа для поиска работы. Роджер Фьюгет, IT-директор компании, принимал участие в трехдневном мастер-классе по разработке OKR. Он отметил, что его присутствие было критически важным для выравнивания целей IT-отдела с целями компании. Это показало всем участникам, что OKR следует воспринимать всерьез.

Преимущества вовлеченного CEO сделал очевидным для нас недавний кейс. СЕО был новым человеком в организации и, хотя он предусмотрительно взвесил все «за» и «против», прежде чем занять эту должность, не вполне представлял, что его ждет. Все было не совсем так, как он думал, и даже хуже, чем он ожидал. Поскольку он успешно применял OKR в двух других компаниях, одним из первых его решений было внедрить OKR на всех уровнях и здесь. СЕО не делегировал эту задачу, а присутствовал на всех корпоративных мероприятиях и уделял время, чтобы позже пересмотреть все цели более низкого уровня. Он делился публикациями из отраслевых изданий, говорил об OKR на совещаниях и даже информировал аудиторию вне компании. Все видели, как он стремится к внедрению OKR, и старались не отставать от него. Работа продолжается, но благодаря фокусу на OKR уже есть результаты.

Где внедрять OKR?

На первый взгляд OKR кажется очень простым: нужно решить, что вы хотите сделать и как сможете понять, что достигли поставленной цели. Однако разработка и широкое внедрение OKR требуют детального обсуждения. Первый вопрос мы затрагивали ранее, когда изучали уместность использования OKR. В этом разделе мы рассмотрим другой вопрос и узнаем, где следует внедрять OKR. Посмотрим, что же вас ожидает в самом начале.

Для большинства организаций такое решение выглядит наиболее логичным. Оно имеет ряд преимуществ: учитываются приоритеты компании, демонстрируются целеустремленность и ответственность руководства, выделяются средства для последующего внедрения OKR на более низких уровнях компании. Такой подход «облегчает» дальнейшее распространение OKR, ведь все сотрудники получают возможность осмыслить эту концепцию и увидеть, как OKR помогают улучшать результаты. Существует научное обоснование процесса постепенного внедрения — оно называется «привязка к будущему». Ученые-бихевиористы Тод Роджерс и Макс Базерман ввели в научный оборот этот термин, чтобы описать склонность людей принимать перемены (при условии, что те не противоречат их ценностям), если эти перемены произойдут не в ближайшем, а в отдаленном будущем[38]. Такой вариант стоит предпочесть, если ранее вы уже сталкивались с трудностями при внедрении новшеств, — для сотрудников он не будет таким дестабилизирующим. Вы развертываете внедрение только на верхнем уровне компании, и у сотрудников будет время адаптироваться к OKR, особенно если вы наглядно продемонстрируете преимущества этого подхода.

Решающим фактором успеха станет поддержка руководства. Безынициативное внедрение и отсутствие заинтересованности топ-менеджмента обрекут OKR на провал. Вам нужен мотивированный лидер (или лидеры), который задаст правильный вектор программе внедрения и докажет всем, что OKR не мимолетное увлечение.

Более амбициозный подход — внедрение OKR сразу на двух уровнях: компании целиком и отдельных бизнес-подразделений (или команд). Под последними мы понимаем любую группу, которая подчиняется топ-менеджеру, но принятое у вас деление может быть иным. Внедрение OKR не будет одномоментным. Сначала вам предстоит разработать OKR на уровне компании. Как только они станут доступны всем, бизнес-подразделения или команды установят собственные OKR, согласованные с целями компании.

Самое важное — убедиться, что цели, сформулированные на уровне компании, тщательно проработаны и всем понятны: так они станут опорными точками для бизнес-подразделений или команд, разрабатывающих собственные OKR. Не забывайте о том, как важна поддержка на уровне высшего руководства. Кроме того, вам предстоит провести масштабную подготовительную работу. Прежде чем подразделения или команды начнут формулировать собственные OKR, убедитесь, что вы четко обозначили такие фундаментальные принципы, как максимально допустимое количество целей или ключевых результатов, согласовали термины, разработали систему оценки и т. д. Об этом мы поговорим в третьей главе.