Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 6)

Миф 3. Коммуникация — это понимание. Учитывая доступность простых и сравнительно недорогих способов цифровой коммуникации, даже небольшие компании могут значительно расширить возможности общения со своими сотрудниками. И не только с помощью цифровых инструментов! Известно, что в большинстве организаций высшее руководство тратит много времени на информирование о стратегии. К сожалению, информация редко доходит до сознания слушателей. Опрос менеджеров 250 компаний по всему миру показал, что даже ключевую цель своей компании смогла назвать только половина из них. Это очень низкий показатель, однако другие исследования продемонстрировали еще более слабое понимание приоритетов компании[17]. Опрос выявил, что только один из семи человек — то есть 15% — способен сформулировать главную цель своей компании[18]. Этот феномен объясняют по-разному, но довольно часто мы наблюдаем именно склонность организаций нагружать сотрудников непонятными терминами (жаргоном). Нередко бывает, что у компании есть основные ценности, стратегические приоритеты, миссия, видение, этический кодекс, ключевые компетенции и тому подобное — но все это не более чем громкие слова. Неудивительно, что сотрудники сбиты с толку: они не знают, что эти слова означают и на что следует ориентироваться, и поэтому не уделяют ни одному из этих слов особого внимания!

Миф 4. Культура результативности стимулирует реализацию. Если попросить руководителей охарактеризовать конкуренцию в своих отраслях, они, вероятно, назовут такие прилагательные, как «сильная», «напряженная» и «жесткая». Таким образом, неуклонное стремление к результативности оправданно, когда вы пытаетесь выделиться на фоне конкурентов. В некоторых случаях результативность настолько важна, что провал может стать вашим проклятием, и все стремятся избежать этого любой ценой. «Ошибки» и оплошности скрываются, игра «Найди виноватого» ведется с особым рвением, при этом организация довольно быстро оказывается в числе отстающих. В вопросе формирования культуры, как и в любом другом, необходимо соблюдать баланс. Результативность важна, но не менее ценными для организации являются гибкость, командная работа, сотрудничество и оправданный риск. Чтобы стимулировать реализацию, нужно открыто обсуждать так называемые провалы. На самом деле провалы являются источниками данных, которые необходимо изучить, извлечь из них уроки и использовать этот опыт в дальнейшем для совершенствования процессов.

Миф 5. Реализация OKR должна осуществляться сверху вниз. Мы представляем идеального CEO, который благодаря исключительной гениальности и силе воли способен провести компанию даже по опасному пути. Но это миф, а не реальность. На практике наделение CEO монопольной властью приводит к падению производительности: снижается скорость принятия решений — в результате могут быть упущены ключевые возможности — и обостряются мелкие конфликты, которые отнимают и без того ограниченное время руководителя. Ответственность за реализацию должна быть распределена по всей организации, а для этого потребуется устранить все препятствия, изложенные в четырех мифах.

Не секрет, что демографические характеристики глобальной рабочей силы кардинально меняются: людские ресурсы становятся одновременно моложе и старше, а также увеличивается их разнообразие. Миллениалы, родившиеся между 1980 и 2000 годом, в настоящее время составляют половину рабочей силы, и их доля продолжает быстро расти. Их карьерные требования хорошо известны: возможность постоянного обучения; осмысленность и значимость дела; динамичный и приносящий удовлетворение карьерный рост. В другой возрастной категории находится огромное поколение беби-бумеров — их численность уменьшается, но представители этой группы сохраняют огромные организационные знания и компетенции. Многие беби-бумеры, продолжая работать в свои 70 и даже 80 лет, сталкиваются с новыми вызовами: одни становятся менторами и коучами, другие вынуждены подчиняться более молодым коллегам. В условиях глобализации человеческий капитал демонстрирует гендерное и культурное разнообразие.

Эти и многие другие обстоятельства являются вызовами для лидеров, поэтому большинство организаций трансформируют свою структуру и переходят с традиционных, иерархических и функциональных моделей на гибкие и взаимосвязанные команды. В отчете компании Deloitte о человеческом капитале за 2016 год 92% респондентов назвали организационную трансформацию главным приоритетом, в то же время почти половина опрошенных (45%) заявила, что их компания находится в процессе реструктуризации или планирует ее[19].

Чтобы представить происходящие изменения, вспомните свой любимый фильм. Практически все ленты создаются конкретными людьми и небольшими командами специалистов (сценаристы, продюсеры, художники-постановщики, операторы, костюмеры и т. д.), которые объединяются на время производства фильма, а по завершении переходят к новым задачам. Мы наблюдаем похожие процессы в корпорациях: команды формируются для решения конкретных бизнес-задач, и как только решают ее, то расформировываются, а ее участники перераспределяются в другие команды. Задачи, которые ставят перед командами, напрямую связаны с общими целями компании, что и обеспечивает реализацию. Мы считаем, что OKR отлично вписываются в этот тренд, и в разделе, посвященном преимуществам OKR, мы изложим свои аргументы.

«Развивайся или умри» — эту мантру часто повторяют не только на корпоративных мероприятиях в США, но и во всем мире. Попросите руководителя назвать базовые приоритеты, и, помимо реализации стратегии, вы непременно услышите, как они восторженно произносят слово «рост» (на рост дохода нацелены более 90% стратегических планов). Идея роста очень заманчива: во многих случаях от нее зависит жизнеспособность компании, да и руководители проявляют оптимизм, когда речь заходит о перспективах роста. Опрос 377 руководителей показал, что респонденты видели возможности повсюду: 50% отметили «огромный потенциал» североамериканского рынка, 65% сказали это же про рынок Европы, а более 85% — про рынок Азии[20].

Оптимизм — это здорово, пока дело не доходит до практики (вспомните слова Майка Тайсона). Несмотря на возможности для роста, которыми мечтают воспользоваться лидеры во всем мире, очень немногие компании способны поддерживать прибыльный рост в долгосрочной (или даже среднесрочной) перспективе. По данным одного из исследований, за первое десятилетие нашего века только 9% компаний достигли скромных темпов роста (5,5%) и покрыли затраты на привлечение инвестиций. Другое исследование показало очень похожие результаты: в выборке участвовали около 5000 компаний и только 8% из них увеличивали свои доходы на 5% из года в год[21].

Почему же организации так часто ошибаются, точнее, терпят крах на пути к росту? Примечательно, что это не отсутствие возможностей. В действительности свыше 75% опрошенных лидеров ссылаются на факторы, связанные с эффективностью организации: чрезмерная сложность (в разделе «Реализация стратегии» мы говорили про огромное число концепций, которыми руководствуются сотрудники и которые, как ожидается, будут ими поняты), культура неприятия рисков (возможно, из-за чрезмерного внимания к результативности) и сложности удержания фокуса. OKR помогают преодолеть каждую из этих трудностей.

Хотите создать новую компанию? Вот отрезвляющая статистика, которая охладит ваш пыл: новейшие исследования показывают, что ожидаемый срок жизни новой компании в США составляет порядка шести лет[22]. Едва ли вашей компании удастся стать серьезным игроком за столь короткий срок. И даже если вам повезло и вы выжили, держаться на плаву будет непросто, потому что вам постоянно будут угрожать ваши конкуренты — прорывные инноваторы.

Когда мы думаем о прорывных инноваторах, на ум приходят такие компании, как Uber или Airbnb. Хотя Uber, например, таким не является. Прорывные инновации позволяют игроку с меньшими ресурсами успешно бросить вызов старожилам рынка. Инноваторы делают это, ориентируясь на пропущенные сегменты, предлагая соответствующий запросам рынка функционал (часто по более низкой цене). Как правило, лидеры отрасли игнорируют этот шаг. В итоге новые участники захватывают рынок, закрывая потребности клиентов и удерживая прежние (низкие) расценки[23]. Технически Uber не сделал ничего из этого, но это не помешало ему навсегда изменить рынок такси.

Мы могли бы назвать изменения, которые использует Uber и другие компании, не прорывными инновациями, а инновационной бизнес-моделью, но независимо от терминологии факт остается фактом: есть голодные (даже умирающие от голода) компании, о которых вы никогда не слышали, но которые именно сейчас составляют план захвата вашей доли рынка. Ни одна отрасль не застрахована от этого. Взять, к примеру, компании-перевозчики. Они столкнулись с неожиданной угрозой: 3D-печать. По мере того как все больше производителей будут иметь возможность печатать детали и изделия, доставка грузов по воздуху, морю и по суше резко сократится. По предварительным оценкам 3D-печать несет угрозу для 41% грузовых авиаперевозок, 37% морских контейнерных перевозок и 25% наземных грузоперевозок[24]. Учитывая это обстоятельство, организациям жизненно необходима гибкость и способность быстро перестроить бизнес-модель.