Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 14)

Кто наши клиенты?

Определяя аудиторию, которой вы будете продавать свой продукт, вы опять оказываетесь перед выбором, кому уделить больше внимания в будущем, а кому — меньше. Первое, что необходимо для ответа на этот вопрос, — понимать, кто ваша целевая аудитория, изучив такие метрики, как индекс потребительской лояльности, оценка прибыльности клиентов, коэффициент удержания клиентов и доля рынка. Также важно смотреть на вещи с точки зрения клиентов, чтобы собрать информацию, которую невозможно получить, глядя из окон вашей штаб-квартиры.

Корпорация Estée Lauder — производитель косметики и парфюмерии. Она контролирует 30 брендов, в том числе легендарные MAC и Clinique. Estée Lauder изучила этот вопрос и сделала стратегический выбор. Фабрицио Фреда, CEO компании, принял решение: задача номер один — сократить зависимость от рынка США. Продажи там составляли почти треть товарооборота Estée Lauder, но количество торговых точек уменьшалось. Компания предпочла сосредоточиться на развивающихся рынках и на Азии.

Часто бывает, что ответы на вопросы «Что мы продаем?» и «Кто наши клиенты?» появляются одновременно, поскольку решение одного приводит в конечном счете к пониманию другого. Вспомните пример канала The CW. Сделав стратегический выбор и предложив программы, ориентированные на молодых женщин («Что мы продаем?»), канал автоматически выделил их как свою целевую аудиторию.

Как мы продаем?

Наверное, из четырех вопросов этот самый важный, так как он определяет предложение ценности. Каким образом вы создаете ценность для клиента? Или еще проще: почему кто-то должен покупать именно у вас? Несмотря на важность вопроса, вариантов ответа всего два: вы предлагаете клиенту либо самую низкую стоимость, либо уникальный товар или услугу.

Компании, конкурирующие на поле самых низких цен, инвестируют значительные средства в развитие потенциала, процессы и активы, чтобы стандартизировать свою работу. Такие компании создают формулу, которая позволяет предложить клиентам низкие цены. Вспомните Walmart — ведущего ритейлера в мире — или сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s.

У компаний, которые выбирают дифференциацию, есть два пути. Первый — выстраивание долгосрочных доверительных отношений с клиентом, которые будут длиться годами, десятилетиями или всю жизнь. Отличным примером является компания Nordstrom. Она предоставляет своим клиентам высочайший уровень обслуживания, так что те долгие годы сохраняют лояльность.

Второй вариант — конкуренция, основанная на превосходстве продукта по функциональности. Инновации, ультрасовременный дизайн, функциональность и новейшие технологии — все это отличительные черты таких компаний, как Apple: в основе их подхода — лидерство по продукту.

Очевидно, именно этот вопрос является важнейшим для консенсуса внутри команды. Во многом он воплощает собой совокупность ваших ответов на предыдущие вопросы и будет непосредственно влиять на каждое ваше решение.

Итак, как вы ответите на эти четыре вопроса? На внешнем круге стратегической дорожной карты вы найдете то, что мы называем четырьмя линзами. Думайте о них только как о линзе, сквозь которую вы рассматриваете вопрос или пытаетесь понять другую точку зрения, чтобы принять решение, обдумывая разные варианты.

Размышляя над каждым из четырех фундаментальных вопросов, вы можете прокрутить внешний круг и перейти к другой линзе. Нам нравится сравнивать это действие с поворотом кодового замка на сейфе, хотя в том случае есть только одна правильная комбинация. С четырьмя линзами каждая комбинация будет выигрышной, ведь при каждом новом сочетании вопроса и линзы у вас появляется новый вариант. Ниже кратко изложен каждый из вариантов.

• Социокультурная линза. В книге Roadmaps and Revelations наставник отмечает: «Начинать нужно с сердца». Обсуждая стратегические вопросы, подумайте, какой ответ больше всего соответствует вовлеченности на уровне всей организации. Например, вас движет вперед собственная технология, сформировалась многолетняя традиция технологических достижений, которыми ваши сотрудники по праву гордятся. В этом случае с социокультурной точки зрения не всегда целесообразно переключать внимание на других клиентов и рынки. Должны быть весомые доказательства того, что такое решение приведет к успеху, иначе вам не удастся перебороть сопротивление, поселившееся в сердцах членов вашей команды.

• HR-линза. Обсуждая ответы на стратегические вопросы, крайне важно быть абсолютно объективным в отношении навыков и способностей вашей команды. Вы можете продавать доски для серфинга, потому что три члена вашей команды — заядлые серферы, но, если сотрудники вашего отдела продаж никогда не были на пляже, у вас очень мало шансов на успех. В таком случае, чтобы совершить переход, вы должны быть готовы инвестировать в обучение нынешних и новых сотрудников.

• Технологическая линза. Технологии стали важным элементом любой отрасли, поэтому учитывайте данный аспект, отвечая на четыре фундаментальных вопроса. Потребуются ли вам подобные инвестиции? Как насчет технологий, которые вы применяете на данный момент? Могут ли они потерять актуальность? Важно понимать, что линзы влияют друг на друга. Возможно, новые технологии потребуют новых навыков. Технологии являются самым сложным нововведением, особенно для пожилых сотрудников, поэтому вы должны учитывать влияние социокультурной линзы.

• Финансовая линза. Это, вероятно, самая простая из четырех линз, но ей обязательно нужно уделить внимание. Каждое решение, которое вы принимаете, отвечая на четыре вопроса, скорее всего, потребует ресурсов, например: обучение сотрудников (HR-линза), инвестиции в новые технологии (технологическая линза) или запуск информационной кампании для поддержки выбранного вами направления (социокультурная линза). Любое решение должно оцениваться с точки зрения потенциального дохода и прибыли.

Мы воздержимся от удручающей статистики исполнения стратегии, о которой упоминали ранее, поскольку уверены: вы помните, что она плачевная. Вероятно, одной из причин столь низких показателей является то, что у многих компаний на самом деле нет стратегии (хотя они и не признаются в этом). У них может быть некая идея развития или бизнес-план, но они никогда не тратили время или усилия на то, чтобы составить настоящий план. Повторим: если это относится к вам и вашей компании, соберите свою команду и пройдитесь по фундаментальным вопросам, чтобы вывести уникальную формулу вашей стратегии.

Глава 3. Создание эффективных OKR

Омаха

Речь не о городе в штате Небраска и даже не о местечке в Нормандии, где 6 июня 1944 года высадились союзные войска. Наша «омаха» — это слово, которое во время игры часто произносил Пейтон Мэннинг, легенда американского футбола. Недавно Мэннинг вышел на пенсию. Даже если вы не фанат американского футбола, наверняка знаете, что Пейтон Мэннинг — один из лучших игроков Национальной футбольной лиги. Известно, что Мэннинг всегда тщательно подбирал момент для атаки: он приближался к линии, осматривал позиции защиты, а когда был готов, кричал «омаха». После этого команда разыгрывала мяч, и схватка начиналась. Мэннинг просил дать ему пас, только если знал, что может воспользоваться малейшей оплошностью защиты противника.

Итак, мы собираемся крикнуть вам «омаха». Прежде чем вы начнете использовать OKR и получать все те преимущества, которые мы обозначили в первой главе, следует научиться создавать сильные и эффективные цели и ключевые результаты. И сейчас мы расскажем вам, как это делать. Поехали!

Мы рассмотрим процесс создания OKR, сформулируем характеристики качественных OKR, подскажем, как облегчить эту работу, и предупредим о подводных камнях на пути к эффективным целям и ключевым результатам. Мы поговорим о разнице между OKR и метриками здоровья компании, об оценке OKR, обсудим, насколько часто вы должны пересматривать их, какое количество OKR является оптимальным и как именно их разрабатывать. Кстати, Мэннинг никогда не рассказывал, почему он использовал слово «омаха», и не открыл тайну, даже выйдя на пенсию. Но вы же понимаете, почему мы это делаем. Готовы? Омаха!

Создание сильных целей

Вспомните наше определение целей из главы 1: цель (Objective) — краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос: «Что мы хотим сделать?» Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.

На первый взгляд, это не слишком сложный подход. Тем не менее наш опыт работы с клиентами из разных стран и общение с авторитетными экспертами и консультантами показывают, что многие компании сталкиваются с трудностями при постановке сильных целей. Делать сложный выбор действительно непросто (вероятно, это объясняет, почему американцы тратят на выбор телевизора больше времени, чем на выбор пенсионной программы[53]). Часто бывает, что компании по умолчанию выбирают тривиальные цели, малоэффективные с точки зрения исполнения стратегии.

Начиная работать с OKR, многие задаются вопросом: какой же должна быть «хорошая цель»? Чтобы помочь вам найти ответ, сначала определим критерии, которые вы должны учитывать при создании ваших целей.