Батырев Максим - 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

```html

В последнее время бытует мнение, что для достижения успеха необязательно получать образование, следовать каким-то правилам или разбираться в бизнес-правилах. Это мнение ошибочно! Прежде чем формировать собственные правила, необходимо ознакомиться с уже существующими и научиться действовать в их рамках.

Некоторые люди, достигшие невероятного успеха, действительно не имеют диплома о высшем образовании. Однако таких индивидуумов немного, и они скорее исключение, чем правило.

Отсутствие диплома не означает, что человек не учился. Для любого прогресса требуется основа.

Мозг — это тоже мышца. Чтобы он функционировал эффективно, его нужно тренировать. Чтение — это отличная тренировка.

Если не тренировать мозг или применять разрушительные стимулы (некачественная литература, некоторые телепередачи), он начинает деградировать. Важно не только читать, но и осмысливать, вникать в прочитанное.

Некоторые считают, что отказ от выбранной стратегии — это проявление слабости. Однако это не так. Люди, которые из последних сил держатся за выбранную стратегию, даже понимая, что она не приведет к положительным результатам, выглядят жалко.

Важно найти в себе смелость отказаться от неверной стратегии и направить свои усилия и энергию в правильное русло. Это выбор сильных людей, а не тех, кто действует «для вида» и выставляет себя жертвой.

Эта истина актуальна не только в общении руководителя с подчиненными, но и в других аспектах жизни, например, в отношениях с клиентами. У каждого человека свой уникальный опыт и объем знаний.

То, что одному кажется очевидным, другому может быть незнакомо. При этом не каждый готов это продемонстрировать, задавая уточняющие вопросы. Поэтому для эффективной работы стоит потратить время и убедиться, что понимание достигнуто даже по тем вопросам, которые вам кажутся простыми.

Слабые — это своего рода «вампиры-жалобщики». Их не нужно искать, они сами появляются и стремятся «заразить» окружающих своим настроением. Нужно искать сильных. Но, чтобы привлечь их внимание, необходимо заинтересовать. Они должны захотеть общаться с вами. На сильных стоит равняться и брать с них пример.

Каждый может ошибиться. Прощение возможно, если человек готов приложить усилия для исправления своей ошибки, восстановления репутации и предотвращения её повторения в будущем.

Прощение следует даровать тем, кто осознал свою вину.

Опытный руководитель видит ошибки своих подчиненных и понимает, что они делают неправильно. У него часто возникает желание выполнить работу за них.

Это ошибка. Сотрудники должны выполнять свои обязанности самостоятельно, иначе они перестанут прилагать усилия и развивать свои навыки. А если руководитель заболеет или уйдет в отпуск, работа может остановиться.

Террористы — это люди, которые для достижения своих целей используют угрозы. Обычно это сотрудники, выполняющие важную для компании работу. В какой-то момент они осознают, что без них организация не сможет функционировать, и начинают этим пользоваться.

Если один раз уступить таким людям, это не прекратится. Кроме того, такие сотрудники ненадежны, так как могут подвести в самый ответственный момент. Переговоры с ними не нужны, их необходимо сразу исключить.

Это известная истина — основа любого бизнеса. Ради клиента стоит изменить свой график, планы, пожертвовать временем и усилиями. Даже простой курьер — это представитель клиента и заслуживает уважительного отношения.

Менеджер должен организовать для своих сотрудников не только работу, но и досуг. Даже в кафе на него смотрят как на менеджера, поэтому он должен придерживаться себя в рамках.

Его задача — собрать с сотрудников деньги на оплату мероприятия и отправить каждого сотрудника домой после корпоратива. В общем, менеджер — это всегда менеджер, когда рядом его подчиненные.

Для достижения успеха человек должен верить в себя и стремиться к чему-то. Если он осознанно не хочет ничего менять в своей жизни, вы не сможете ему помочь, только потратите свое время и силы.

Заставить человека развиваться против его воли невозможно. Не работайте с моральными инвалидами.

Говорить о проблемах нужно прямо — не намеками, а называя вещи своими именами. Человек может обидеться, но такая откровенность четко показывает, что хорошо, а что плохо.

Чтобы требовать соблюдения определенных правил от других, нужно соблюдать их и самому. Менеджер — публичная фигура, поэтому, если он не будет следовать тому, что проповедует, это обязательно станет заметно.

Порядок начинается с руководителя. Если он не приходит вовремя на работу, то и подчиненные, скорее всего, не будут этого делать.

«Косвенное воспитание» намного сильнее и значимее, чем прямое руководство. Правила и ценности, которые важны менеджеру, становятся близки и его подчиненным — они начинают походить на своего руководителя.

Если менеджер хочет увидеть себя со стороны, ему достаточно просто посмотреть на своих подчиненных. Его настроение и отношение к работе напрямую влияет на производительность и настрой коллектива. Поэтому нужно всегда работать с улыбкой и энтузиазмом.

Этот принцип должен действовать всегда. Не должно быть никаких исключений, прощений или индивидуального подхода к каким-то особым подразделениям или сотрудникам. Только в таком случае правила остаются ясными, иначе сотрудники понимают, что это не обязательно, ведь бывают исключения.

Три этапа в отношениях между менеджером и сотрудником.

У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Некоторые люди стараются развить свои слабые стороны. По мнению автора, это неверный подход — нужно развивать свои сильные стороны.

Что делать со слабыми сторонами? Необходимо избегать ситуаций, где можно проявить свои недостатки. Но если есть шанс улучшиться в какой-либо области, его стоит использовать.

Есть люди, с которыми нужно общаться только на языке силы. Сила — это не кулаки, а стиль общения. Некоторым не достучаться логикой и аргументами, они понимают только язык силы.

Существует мнение, что в хорошей команде должны быть люди с разными взглядами, поскольку разнообразие делает команду сильнее.

Автор с этим не согласен. Работая с людьми, которые имеют другое мнение, приходится тратить много сил на их переубеждение. Зато с единомышленниками можно достигать великих результатов, направляя всю энергию на благо проекта.

На совещании босс предложил сотрудникам обсудить вопрос, по которому он уже принял решение. Когда сотрудники предложили другое решение, босс с ним не согласился.

В итоге сотрудникам пришлось согласиться с начальником, только чтобы совещание наконец завершилось. Чтобы избежать таких ситуаций, не стоит обсуждать решение, которое уже принято. Немотивированный отказ в таком случае негативно скажется на вашей репутации.

В компаниях часто есть подразделения, которые считают «специфическими» или «элитарными», и предъявляют к ним менее строгие требования. В результате сотрудники таких подразделений расслабляются и не стремятся к высоким достижениям.

Похвала — это мотивация и система координат для сотрудников, помогающая им понять, что считается правильным, а что нет. Хвалите сотрудников за правильные действия, даже если результат не достигнут, и они не будут бояться действовать.

Автор рекомендует придерживаться принципа «делай добро и бросай его в воду», так как люди часто оказываются неблагодарными. Нужно быть к этому готовым и помогать, прежде всего, близким, которые действительно оценят вашу помощь.

От незнакомых людей не стоит ожидать благодарности. Сделав добро, отойдите в сторону. Тот, кто захочет поблагодарить, сделает это без напоминаний.

Это сложно и не характерно для нашего менталитета. Но если подчиненные начинают спорить и не подчиняться, руководитель вынужден тратить время и силы на уговоры и споры, что неэффективно.

Даже если вы не согласны с руководителем, постарайтесь его понять. У него, безусловно, есть причины и аргументы для принимаемых решений. Попробуйте выслушать его, понять и поддержать.

Общее дело может объединить команду гораздо лучше, чем тимбилдинг. Общая цель объединяет команду и пробуждает готовность помогать друг другу.

Быть крайним — значит брать на себя ответственность, принимать решения и отвечать за них. Именно к этому должен быть готов менеджер.

Постоянно перекладывать задачи на других неэффективно. Менеджер должен уметь решать вопросы самостоятельно. Если руководитель занимается только переправкой вопросов, то он становится лишним звеном в системе. Умение быть крайним, работать так, как будто за вами никого нет, отличает хорошего менеджера от плохого.

Часто перед запуском проекта люди долго что-то проверяют, изучают, анализируют. Это может затянуть запуск.

Даже если не учтены все моменты, гораздо важнее первыми заявить о себе. В бизнесе, как правило, выигрывает не тот, кто все продумал и просчитал, а тот, кто рискнул и сделал это первым.

Можно много раз призывать людей к каким-то действиям, уговаривать их. Но эффективнее создать такие условия, при которых сделать нужное действие будет легче, чем не сделать.

Для выполнения служебных обязанностей у людей должны быть не только необходимые ресурсы, но и «кнут», обеспечивающий выполнение работы.

Плохие руководители так боятся потерять свое место, что готовы работать со слабыми сотрудниками. Хорошие руководители развивают, выращивают своих подчиненных, потому что люди — это основной капитал.

Ценность руководителя определяется количеством «выращенных» им сотрудников. Возможно, кто-то из них со временем займет его место, но хороший менеджер не держится за свою должность. Благодаря наличию замены, он сам может развиваться.

Даже идея, которая кажется вам идеальной, может быть подвергнута критике со стороны коллег. Нужно быть готовым к такому повороту, чтобы подтвердить свою позицию аргументами.

Ожидайте колких вопросов и сомнений. Вашим идеям всегда будут противиться, ведь перемены пугают всех.

Аналитика — это взгляд в прошлое. Если компания или подразделение оказывается в критической ситуации, становится не до прошлого. Не оглядывайтесь назад, а делайте шаг вперед.

Есть люди, которые видят несправедливость повсюду. Однако справедливость, о которой они говорят, — это манипуляция. На самом деле их заботят личные интересы.

Социальной справедливости в коммерческой организации нет, потому что больше получает тот, кто больше работает, приносит больше прибыли и принимает более важные решения. А борцы за справедливость — это «красные» из 1917 года.

Многие борются с причинами, а не со следствиями: изучают причины, разрабатывают специальные программы по борьбе с ними. На самом деле, сначала нужно решать то, что уже произошло. А затем понять причину и предотвратить повторение.

Фазиль Искандер писал: «Настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один». Каждый отвечает за себя! Сам строит свою жизнь, ставит цели и выбирает, какими они будут.

Ответственность — это не «бремя», не «готовность взять на себя чужие обязательства». Ответственность = действия!

Задача менеджера — создать условия для работы подчиненных, задача подчиненных — выполнить задание менеджера. При этом менеджер не несет ответственности за своих подчиненных.

Автор считает, что коучинг — это зло. Коучинг защищает интересы своего клиента (сотрудника), а не интересы бизнеса.

```

Большинство работников постоянно чем-то недовольны. Коуч акцентирует внимание на проблемах и недовольстве. Для решения этих проблем сотруднику часто предлагают перейти в другую сферу, что приводит к потере ценного специалиста для компании.

Любые правила, регламенты и указания, даже те, что обсуждались с сотрудниками, будут постоянно проверяться на прочность. Сотрудники будут пытаться их обойти, искать слабые места и избегать исполнения.

Крайне важно придерживаться последовательности и не позволять нарушать правила. Строго следуйте выбранной стратегии, иначе вас сломают, и ситуация останется прежней.

Люди мечты — это те, у кого есть мечта, но они не предпринимают никаких шагов для её реализации, а лишь жалуются, что ничего не получается, редко связывая свою деятельность с мечтами.

Люди цели точно осознают, что их текущая деятельность постепенно приближает их к цели. Они всегда знают, чего хотят, и что они готовы делать для этого. Их не нужно контролировать и мотивировать.

Любой вакуум заполняется негативными предположениями. Если сотрудники не получают достаточной информации, они начинают думать о худшем: «другим платят больше», «всё плохо», «нас всех скоро уволят»…

Чтобы избежать неоднозначностей, держите сотрудников в курсе событий. Можно разместить в офисе ящики для анонимных вопросов, чтобы любой мог обратиться к руководству компании.

Даже случайная просьба или призыв могут быть восприняты сотрудником как задача, и он приложит много усилий для её выполнения. Если его труд останется незамеченным, это может привести к демотивации. Чтобы избежать неудобной ситуации, помните, что любые ваши слова могут побудить к действию.

Чем больше у людей общего, тем лучше они понимают друг друга. «Единый понятийный аппарат» способствует повышению управляемости команды.

Для создания такого аппарата составьте общий список фильмов и книг для всех сотрудников. Освоив его, люди будут общаться на одном языке, используя одни и те же символы, идиомы и крылатые выражения.

Автор утверждает, что некоторые методы зарубежной мотивации (гибкий график, перерывы, лояльное отношение к опозданиям) в России неэффективны. Опоздание — это своего рода «лакмусовая бумажка» отношения к работе. Человек, не умеющий организовать себя, будет так же относиться к любой поставленной задаче.

Требовать дисциплины следует не только от подчинённых, но и от себя. Дисциплина — ключевой фактор успешного существования предприятия на конкурентном рынке.

Слабые сотрудники, которые не выполняют план и работают без энтузиазма, оставаясь при этом на своих местах без каких-либо санкций, могут заставить сильных думать, что их «сила» никому не нужна. Вместо того чтобы сосредотачиваться на сильных, руководители тратят время на слабых, находя причины их оставить. В результате слабые становятся ещё менее продуктивными, что негативно сказывается на результатах компании. Для достижения высоких результатов нужно ориентироваться на «сильных».

Каждый старательный сотрудник рано или поздно достигает результатов, которые являются максимальными для его должности. Затем он либо останавливается, довольствуясь достигнутым, либо начинает делать больше, чем от него ожидается.

Делая больше, чем требуют, человек создает себе преимущество на фоне других. Как правило, именно такие люди становятся менеджерами.

Не стоит бояться действовать, вступать в борьбу или терпеть поражение. Сотрудники хотят работать с сильным менеджером, но не могут его изменить. Только он сам способен совершать подвиги, решать проблемы, вознаграждать добро и наказывать зло, воспитывать других менеджеров… быть сильным! Чтобы вас любили, нужно быть героем.

Мысль «сегодня меня могут уволить» стимулирует и подстегивает, настраивая на рабочий лад. Наше время ограничено, и нужно всё успеть.

Сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью, а сама жизнь. Поэтому важно любить свою работу, ценить жизнь и правильно расставлять приоритеты.