Барри Шварц – Парадокс выбора. Как принимать решения, о которых мы не будем жалеть (страница 24)

Эту закономерность не так трудно понять. Представьте: вы сами выбрали менее безопасную машину, чтобы сэкономить $5000 – и попали в серьезную аварию. Вы смогли бы принять следующий факт: если бы вы выбрали безопасный автомобиль, ваши близкие не пострадали бы? Конечно, не хотелось отказываться от безопасности ради экономии, и, разумеется, безопасность бесценна. Однако это отдельный случай.

Правда, не такой уж и особенный. Участники показали: вне зависимости от ставок люди начинают сомневаться, сталкиваясь с необходимостью уступать. Кажется, любые компромиссы нам не нравятся. И чем больше доступных вариантов, тем больше выборов будут заставлять нас идти на компромиссы.

КАК ЖЕ В ТАКОМ СЛУЧАЕ ПОСТУПАТЬ, РАЗ ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ РЕШЕНИЯ требуют компромиссов? Один из вариантов – отложить принятие решения или вовсе его избежать. Представьте, вы отправились на поиски нового музыкального центра и видите на витрине магазина объявление об однодневной распродаже проигрывателей компакт-дисков. Можете купить отличный CD-проигрыватель Sony всего за $99, намного дешевле стандартной цены. Купите ли вы его или отложите решение, а пока поищете еще варианты? Теперь представьте, что на витрине выставлена не только Sony за $99, но и лучшая, самая современная модель Aiwa за $169 (тоже намного дешевле цены по прайсу). Выберете что-то из этого? Или продолжите искать?

Задав участникам исследования эти вопросы, ученые получили интересные результаты. В первом случае 66 % ответили, что взяли бы Sony, а 34 % предпочли подождать. Во втором случае по 27 % участников ответили, что взяли бы Sony или Aiwa, а оставшиеся 46 % решили подождать. Подумайте, что это значит? Обнаружив один привлекательный вариант, две трети людей согласны остановиться. Но когда перед ними два варианта, чуть больше половины опрошенных приняли решение остановиться. Из-за наличия второго варианта возникает конфликт, заставляющий искать компромисс между ценой и качеством. Не имея веской причины для выбора одного из вариантов, потенциальные потребители вообще пропускают распродажу. Таким образом, дополнительный вариант делает выбор сложнее.

 Вынужденное решение и компромисс заставляют нас меньше ценить выбранный вариант, даже если бы альтернативы не существовало.

Покупатели хотят и нуждаются в оправдании сделанного ими выбора, как мы увидим в третьей гипотетической ситуации. В подобной однодневной распродаже покупателям предлагают Sony за $99 и не такую современную модель Aiwa за $105 (стандартная цена). В таком случае наличие дополнительного варианта не создает конфликта. Эта модель Sony лучше представленной модели Aiwa и к тому же со скидкой. Неудивительно, что практически никто и не выбирает Aiwa. Удивительным является то, что 73 % предпочитают Sony – хотя только 66 % решились на покупку, когда Sony был выставлен на продажу сам по себе. Таким образом, наличие очевидно менее выгодного варианта позволяет потребителям с большей легкостью решиться на покупку. Возможно, видя менее продвинутый вариант Aiwa, люди больше уверены, что Sony – достойный конкурент. Хотя, учитывая десятки фирм и сотни моделей CD-проигрывателей на рынке, второй вариант на витрине не является особо показательным. Он также менее выгодный со всех сторон и предоставляет нам «якорь» для сравнения, подталкивая покупателя к выбору первого варианта (подробнее см. в главе 3). Таким образом, покупатели приходят к выводу, что Sony – достойный вариант по отличной цене. Неприятные компромиссы мешают найти оправдание своему решению, так что мы их откладываем, а вот легкие компромиссы упрощают процесс. А где-то посередине находится третья опция: когда вариант только один.

Из-за возникновения конфликтов люди склонны избегать решений, даже когда ставки не особо высоки. В одном исследовании участникам предложили $1,5 за участие в опросе. После того как они заполнили опросник, им дали возможность выбрать красивую металлическую ручку вместо платы, сказав, что, как правило, подобные ручки стоят $2. 75 % людей выбрало ручку. Во втором эксперименте участникам предложили выбрать: $1,5, такую же ручку или два фломастера подешевле (но все равно общей суммой примерно на $2). При таких условиях менее 50 % выбрало одну из ручек. Получается, конфликт, возникающий при добавлении второго варианта, усложняет выбор между ручками, и участники предпочитают не выбирать вовсе. Трудно представить, что наличие в эксперименте двух фломастеров действительно влияет на восприятие ценности хорошей ручки по сравнению с $1,5. Если 75 % людей считает, что качественная ручка лучше, чем $1,5, они не должны менять мнение во втором случае. И при этом должны быть те, кто подумает, что два фломастера – отличный вариант. Поэтому большее количество людей теоретически должны выбирать какой-либо из вариантов ручек вместо денег, раз у них есть выбор – и несмотря на это, происходит обратное.

Есть и другой, более яркий пример случая, когда наличие конфликта заставляет избегать принятия решения. В этом исследовании врачам предоставили историю болезни человека, страдающего от остеоартрита, и предложили выбрать: прописать новое лекарство или отправить пациента к специалисту. Практически 75 % докторов выбрали лечение. Другим предложили выбрать между двумя новыми препаратами и направлением к специалисту. В таком случае только 50 % врачей предпочли то или иное лекарство, а количество направлений к специалисту выросло вдвое. Конечно, отправить пациента к специалисту – отличный способ избежать принятия решения.

Подобным образом членам законодательных органов предложили найти решение для следующей ситуации: бюджетная и устаревшая больница страдает от недостатка финансирования, стоит ли ее закрыть? Две трети участников приняли решение закрыть. Другой группе предложили решить иную ситуацию, в которой можно закрыть еще одну больницу (также старую и с нехваткой финансирования). Когда им задали вопрос, какую они бы закрыли (а также предоставили возможность не давать рекомендации по этому поводу вовсе), лишь четверть участников приняла решение закрыть одну из больниц. Опираясь на исследования, ученые пришли к выводу: сталкиваясь с необходимостью выбирать из вариантов, которые подразумевают компромиссы, те утрачивают привлекательность.

Люди считают решения, требующие компромиссов, настолько неприятными, что цепляются за любую подсказку, способную помочь определиться.

Рассмотрим пример из другого исследования. Представьте, что вы судья в тяжелом бракоразводном процессе. У супругов один ребенок, и вам надо выбрать, кому достанется право единоличной опеки. Случай усложнен экономическими, социальными и эмоциональными факторами, так что вы решили при вынесении вердикта полностью опираться на следующие условия:

Столкнувшись с подобной проблемой, 64 % респондентов выбирает отдать опеку родителю Б. Родитель А в целом показывает средние показатели по всем пунктам, а у родителя Б две очень положительные черты и три отрицательные, но для большинства опрошенных положительные перевешивают. А так ли это? Когда другой группе участников дали то же задание, но немного иначе сформулировали вопрос («Кому из родителей вы откажете в праве на единоличную опеку?»), использовав негативное обрамление, количество людей, голосовавших за то, чтобы отдать ребенка родителю Б, упало с 64 % до 55 %.

Подобные тяжелые решения требуют от людей найти основания для их принятия. Какие причины они ищут? В первом случае ищут повод выбрать родителя, и у родителя Б есть два плюса: высокий доход и близкие отношения с ребенком. Во втором случае ищут причины отказать, и тут родитель Б дает веские причины: проблемы со здоровьем, частые командировки, слишком активная социальная жизнь. Респонденты опираются на формулировку вопроса («доверить» опеку или «отказать») в поисках веских оснований для решения. Это один из способов уменьшить конфликт или избежать его. Если оцениваете только негативные факторы, вы можете не переживать о компромиссах, на которые идете в отношении позитивных.

Конфликт вариантов вносит огромный вклад в стремление избежать решения в примерах, о которых я говорил выше, но это не единственный фактор. Подумайте, как вы решаете, купить ли цифровую камеру на вашу годовую премию? С одной стороны, она позволит обрабатывать фотографии, которые вы делаете, а также легко отправлять их семье и друзьям, и оба фактора для вас важны. Стоит ли оно тех денег? Вы думаете некоторое время и принимаете решение. А теперь представьте, как вы решаете, стоит ли купить на вашу премию горный велосипед. Вам нравится кататься в качестве занятия спортом, особенно по холмистой местности поблизости от города. Стоит ли оно того? Вы думаете некоторое время и принимаете решение. Далее представьте, как пытаетесь выбрать между покупкой горного велосипеда и цифровой камеры. Каждый из вариантов принесет плюсы (ведь у каждого есть положительные характеристики, которых нет у другого) и минусы (у каждого нет каких-то положительных качеств, которые есть у другого).

В 3 главе мы уже выяснили, что люди склонны к неприятию потерь. Потеря $100 нас расстраивает сильнее, чем радует их приобретение. Значит, при сравнении горного велосипеда и цифровой камеры оба варианта пострадают от сравнения. Выбирая камеру, вы получите все качество и удобство цифровой фотографии, но потеряете возможность наслаждаться окружающими пейзажами. И так как потери оказывают влияние сильнее, чем прибыль, в итоге окажется, что камера принесет меньше удовольствия в сравнении с велосипедом, чем если бы вы оценивали ее самостоятельно. То же касается и велосипеда. И снова это подразумевает, что, когда мы вынуждены принимать решения, идя на компромисс, мы в меньшей степени ценим выбранный вариант, чем если бы альтернативы не было вовсе.