Баладжи Касал – Ошибки разумного инвестора: Как Уоррен Баффетт учился на своих неудачах и оттачивал инвестиционную стратегию (страница 2)

В случае владения бизнесом исправление ошибки может быть долгим и трудным. Иногда можно оставить бизнес в покое, но перестать вкладывать в него. В большинстве случаев, однако, бизнес приходится либо ликвидировать, либо продавать.

Баффетт делал ошибки при оценке экономических характеристик компаний, например бизнеса авиаперевозок. Иногда он связывался с сырьевыми компаниями на пике экономического цикла, как в случае ConocoPhillips, занимавшейся разведкой и добычей нефти и газа. Это объясняется тем, что при бурном росте рынка, как это было в 2007 году, очень легко поддаться эйфории. Ряд ошибок связан с недостаточно быстрыми действиями в результате чрезмерной осторожности или промедления. Из-за этого Баффетт упустил несколько прекрасных возможностей, например Google.

Баффетт и Мангер создали действенный фильтр для принимаемых решений. Чаще всего они быстро говорили «нет». Но, несмотря на это, ошибок все равно было много. Ошибки возникали из-за собственных предубеждений и эмоций Баффетта, например чрезмерного оптимизма или пессимизма. В некоторых случаях он не проводил комплексный анализ бизнеса или не смог предвидеть экономических последствий. Здесь ошибки были результатом как упущений, так и неправильных действий.

Так или иначе, Баффетт и Мангер построили бизнес-империю с нуля. Они открыто и честно говорили о своих ошибках, постоянно учились и использовали накопленный опыт для совершенствования инвестиционного подхода.

На пути инвестора ошибки неизбежны. Важно уметь распознавать их и устранять, причем чем раньше, тем лучше. К сожалению, в мире инвестиций зеркало заднего вида всегда чище, чем лобовое стекло.

Моя основная цель – извлечь уроки из ошибок Баффетта, чтобы помочь вам стать успешным инвестором. Конечно, они могут быть полезными и трейдеру. Ошибки неизбежны на жизненном пути. Главное – своевременно распознавать их и безотлагательно исправлять… чего бы это ни стоило. Для этого требуются не только критическая самооценка и сильная интуиция, но и характер! Основатель Amazon Джеффри Безос говорит, что он не закрыт для критики и хочет учиться на своих неудачах – расти через трудности.

Ошибки помогают понять, чего делать не следует. Конечно, лучше учиться на чужих ошибках, чем на собственных. Эта книга – моя попытка проанализировать чужие ошибки и представить их в виде уроков. Я верю, что они помогут вам стать успешным инвестором и жить полноценной жизнью.

Надеюсь, книга будет вам полезной!

ЧАСТЬ А

Ошибочные действия

Человек, который действует, неизбежно совершает ошибки, однако избегает самой серьезной оплошности – бездействия.

Глава 1

Berkshire Hathaway Inc

Эмоции более спонтанны, чем мысли.

Berkshire и Hathaway, две старейшие текстильные компании США, объединились в 1955 году. Это объединение было единственным сохранившимся текстильным производством в Новой Англии, в него входило 15 фабрик с совокупным доходом более $120 млн. К 1962 году у Berkshire Hathaway Inc. осталось лишь семь фабрик, а сама компания стала убыточной. На фондовом рынке за акцию компании давали всего $7,50, в то время как оборотный капитал составлял $10,25 на акцию, а балансовая стоимость – $20,20.

Баффетт знал о компании еще со времен работы в Graham-Newman Corp., соучредителем которой был Бенджамин Грэм. В 1962 году Баффетт управлял средствами группы своих знакомых. Его фирма Buffett Partnership Ltd. (BPL) показывала более высокую доходность, чем индекс Dow Jones Industrial Average, а также многие ведущие инвестиционные компании того времени.

Исходя из рыночной цены Berkshire, Баффетт счел компанию подходящей для инвестиционной игры и начал приобретать ее акции по $7,50 в декабре 1962 года. Эта покупка проходила у него по категории «Частный собственник», куда обычно попадали недооцененные акции.

Главное, что привлекло Баффетта в Berkshire (в полном соответствии со стоимостным подходом Бенджамина Грэма), была ее низкая цена. Компания продавалась по цене значительно ниже оборотного капитала, хотя и показывала существенный чистый убыток в последние 10 лет. На рынке существовали ожидания, что Berkshire может выкупить акции в будущем. Баффетт рассчитывал, что сможет продать акции при обратном выкупе по более высокой цене и получить хорошую прибыль. Таким образом, инвестиционная цель была ясна: купить дешево и продать дороже при первой возможности.

В то время за управление Berkshire отвечал ее президент Сибери Стэнтон. В 1964 году, как и ожидалось, учредители компании планировали выкупить акции. Поскольку BPL держала большой пакет акций, Стэнтон поинтересовался у Баффетта, по какой цене тот мог бы их продать. По оценкам Баффетта, справедливая цена составляла $11,50 за акцию. Мистер Стэнтон согласился с этим.

Однако в письме с предложением от 6 мая 1964 года была указана цена выкупа $11,375 за акцию, то есть на одну восьмую доллара меньше. Баффетт почувствовал себя обманутым и пришел в ярость. Он поддался эмоциям и вместо продажи акций начал скупать их.

Одной из причин необычного поведения Баффетта могла быть смерть его отца Говарда Баффетта, который ушел из жизни за шесть дней до предложения о выкупе, 30 апреля 1964 года. Баффетт очень чтил его и был с ним близок. По всей видимости, он впал в депрессию и оказался не в состоянии принимать рациональные решения.

К апрелю 1965 года Баффетт и BPL стали основными акционерами Berkshire. Доля партнеров BPL превысила 38%, и на нее приходилось более 25% общего капитала товарищества. До этого момента Баффетт не показывал принадлежавшие ему акции и держал их на брокерских счетах.

В начале мая 1965 года во время заседания совета директоров BPL официально взяла контроль над Berkshire. Стэнтон вышел из состава совета директоров. Баффетт был назначен председателем и с тех пор руководит бизнесом Berkshire. Когда BPL получила контроль над компанией, у Berkshire оставалось всего две фабрики и 2300 сотрудников.

Баффетт понимал, что текстильный бизнес не может быть прибыльным, но чувствовал себя уверенно, владея фабриками. Он делал ставку на недавно назначенного президентом Кеннета Чейса и команду продавцов в Berkshire. Кроме того, как объяснил Баффетт в письме партнерам BPL, отсутствие профсоюзов на предприятиях могло дать значительное конкурентное преимущество.

Чейс отвечал за производственную деятельность Berkshire, а Баффетт – за распределение капитала. Он попросил Чейса вести операции с привлечением нового капитала и ежемесячно отправлять ему финансовые отчеты в Омаху. В течение следующих двух лет текстильное производство стало прибыльным. В 1967 году Баффетт объявил о выплате первого за всю историю Berkshire дивиденда в размере 10 центов на акцию.

Однако вскоре текстильный бизнес вновь столкнулся с трудностями. Оборотный капитал и трудоемкие процессы требовали все больше вложений, а высокие расходы на электроэнергию усложняли ситуацию. Конкуренция на мировом рынке текстиля еще больше обостряла положение. В течение следующих 20 лет текстильное производство либо почти не приносило прибыль, либо было убыточным. Это был классический сценарий «шаг вперед, два шага назад».

В 1969 году Баффетт распустил партнерство и стал полноправным председателем совета директоров Berkshire Hathaway Inc. Позже в отчете за 1983 год он признался: «Балансовая стоимость включает в себя текстильные активы, доходность которых в среднем не может даже приблизиться к приемлемому уровню. Если обратиться к нашей аналогии, то инвестиции в текстильные активы сродни вложениям в почти бесполезное образование».

Баффетт называет одну причину, по которой сохранял текстильное подразделение на протяжении 20 лет: люди, занятые в производстве. Попытки продать его другим компаниям не увенчались успехом. Наконец, спустя 20 лет после приобретения Berkshire Hathaway он решил закрыть текстильное подразделение в июле 1985 года.

Положительным моментом этого эпизода было то, что Баффетт строго контролировал распределение капитала в текстильном бизнесе, что помогало ограничить утечку капитала, а избыточные средства использовались для приобретения других компаний. Таким образом, влияние текстильного бизнеса на Berkshire со временем уменьшалось.

Баффетт начал диверсификацию еще в 1966 году. Он и его друзья Чарли Мангер и Дэвид Готтесман купили универмаг Hochschild Kohn в Балтиморе, штат Мэриленд. Однако со временем компания исчезла. Мы поговорим об этом позже.

В 1967 году, когда Berkshire была прибыльной и генерировала денежные средства, Баффетт приобрел страховую компанию National Indemnity. Это была колоссальная ошибка, о которой мы поговорим далее. Однако благодаря этому Berkshire смогла войти в сферу страхования. Впоследствии денежные поступления от страхового подразделения стали основной движущей силой для покупки других активов.

В этот период Баффетт и Мангер управляли тремя отдельными компаниями. Они, как мажоритарные акционеры, решили объединить их: Diversified Retailing, Blue Chip Stamps и Berkshire. В результате появилась компания Berkshire Hathaway Inc. в ее нынешнем виде. По совету Мангера Баффетт стал уделять больше внимания покупке привлекательных компаний, обеспечивающих рост Berkshire.

Слова самого Баффетта [отчет 1985 года]: