Ася Андреева – Бизнес-пауза. Как мы вытащили типографию из операционного ада (страница 1)

Ася Андреева

Бизнес-пауза. Как мы вытащили типографию из операционного ада

Стратегия — это не документ, который пылится на полке. Это то, что вы проверяете каждый квартал вместе с командой. И если вы не останавливаетесь, чтобы оглянуться, вы никогда не узнаете, что плывёте не туда

Март. Конец первого квартала. Максим понимает, что типография работает на пределе: срывы сроков, текучка клиентов, конфликты в цехе, падение маржинальности. Он решает остановиться и провести квартальную ретроспективу — не как формальное совещание, а как глубокий аудит целей, процессов и стратегии. Вместе с командой они проходят через болезненные открытия, учатся видеть разницу между «операционкой» и развитием, и в итоге пересобирают управление.

Глава 1. Март. Время собирать камни

Максим сидел в своём кабинете на втором этаже бывшего цеха. Окна выходили во двор, где под навесом лежали поддоны с офсетной бумагой — её привезли ещё в январе, но до сих пор не распаковали. Зато из цеха доносился ровный гул печатной машины, иногда перекрываемый резким «Подавай!» Дениса.

На столе перед Максимом лежал распечатанный отчёт Ольги «Итоги 1 квартала». Цифры были подчёркнуты красной ручкой:

· Выручка: 4,2 млн (план был 5,1).

· Маржинальность упала с 28% до 19%.

· Количество срочных заказов, сданных с опозданием: 11 из 42.

Максим потёр виски. Ещё три года назад, когда он купил старый печатный цех и набрал первую команду, всё было проще. Он сам ездил к клиентам, сам стоял у машины, сам решал, какой бумагой заменить отсутствующую. Теперь же у него были начальник производства, отдел продаж, штатный бухгалтер, два менеджера — и при этом он чувствовал себя не директором, а пожарным, который с утра до вечера бегает с огнетушителем.

В дверь постучали, и на пороге появилась Ольга — высокая, с неизменным планшетом под мышкой.

— Максим Андреевич, я принесла уточнённые цифры по клиентам. У нас трое ушли к «Х-Принт» в этом квартале. Говорят, у нас сроки горят.

— Садись, — кивнул Максим. — Оль, я смотрю на отчёт. У нас падает маржинальность, хотя загрузка производства 90%. Как так?

Ольга присела на стул, положила планшет на колени.

— Я уже говорила: мы берём мелкие заказы, которые съедают переналадку. Денис ругается, что мы не даём ему делать большие тиражи, а клиенты на маленьких заказах чувствительны к цене. Приходится давать скидки, чтобы они вообще к нам шли.

— А что с нашими стратегическими целями? — Максим перелистнул страницу отчёта. — Мы же в начале года договорились: выход на корпоративных клиентов, увеличение среднего чека, запуск визиток с дизайном под ключ. Где это?

Ольга отвела взгляд.

— Максим Андреевич, вы сами знаете: когда горит срочная партия буклетов для агентства, не до стратегии. Мы просто закрываем текучку. И потом, дизайн — это дополнительные затраты, Денис говорит, что у него нет ресурса на «сопутствующие услуги».

— Денис всегда говорит, что у него нет ресурса, — вздохнул Максим. — Ладно, давай сегодня в 14:00 собери всех: Дениса, Ларису Петровну, Виталия. Будем разбираться.

— Планёрка? — уточнила Ольга.

— Нет, — Максим посмотрел на календарь. — Сегодня 31 марта. Закрывается квартал. Мы не просто сделаем планёрку, мы посмотрим, куда мы вообще идём. Это будет... ретроспектива, что ли. Да, командная квартальная ретроспектива.

Ольга подняла бровь, но ничего не сказала и вышла.

Глава 2. Операционное болото

В 14:00 в переговорной собрались все. Денис пришёл в рабочей куртке, пахнущей краской, и сразу сел в дальний угол, демонстративно вытирая руки ветошью. Лариса Петровна принесла свою знаменитую амбарную книгу в клеёнчатой обложке. Виталий — молодой менеджер, на которого Максим возлагал надежды, — пришёл с ноутбуком и блокнотом, исписанным какими-то схемами.

— В общем, коллеги, — начал Максим, — первый квартал позади. Давайте честно: мы провалили план по выручке, упала маржинальность, потеряли трёх клиентов. Я не хочу искать виноватых, но хочу понять, что происходит.

Я не хочу искать виноватых, но хочу понять, что происходит.

— Я скажу, что происходит, — подал голос Денис. — Нас загружают мелкотой. За январь-февраль у меня было 47 переналадок! А каждая переналадка — это час простоя машины. Пока ты настроишь формат, пока подберёшь бумагу... А заказ на 500 листовок приносит копейки. Надо брать тиражи от 5 тысяч, иначе мы просто не зарабатываем.

— Но клиентам не нужны 5 тысяч, им нужно 500, — возразила Ольга. — И если мы не будем брать мелкие заказы, они уйдут к цифровым типографиям, где вообще безтиражка.

— Вот пусть и идут! — отрезал Денис. — Мы офсетная типография, а не копицентр.

— Стоп, — Максим поднял руку. — Денис, ты предлагаешь отказаться от мелких заказов? А что тогда будет с нашей выручкой? Мы потеряем 30–40% оборота.

— А что будет с выручкой, если мы продолжим работать в убыток на каждом втором заказе? — парировал Денис.

Лариса Петровна аккуратно кашлянула.

— Если позволите, я посчитала: доля мелких заказов (до 3 тысяч рублей) в общем объёме — 18% по выручке, но они съедают 35% рабочего времени производства. Плюс затраты на логистику, на оформление... Они действительно нерентабельны.

— Так почему же мы их берём? — спросил Максим, глядя на Ольгу.

— Потому что клиент, который пришёл за 500 листовками, через полгода может принести заказ на 10 тысяч! — Ольга вспыхнула. — Мы строим отношения. Если мы сейчас скажем «нет», они запомнят и никогда не придут.

— А они и так не придут, если мы сорвём сроки, — тихо сказал Виталий.

Клиенты злились, получали компенсации и уходили. Мы теряем на них дважды: сначала на нерентабельности, потом на репутации.

Все повернулись к нему.

— Что ты имеешь в виду? — спросил Максим.

— Я проанализировал жалобы, — Виталий открыл ноутбук. — Из 11 срочных заказов, которые мы сдали с опозданием, 9 были именно мелкие. Мы их брали в авральном режиме, ставили в очередь, а потом Денис переключался на большие тиражи, и мелкие заказы пролеживали. Клиенты злились, получали компенсации и уходили. Мы теряем на них дважды: сначала на нерентабельности, потом на репутации.

В комнате повисла тишина.

— И что ты предлагаешь? — спросил Максим.

— Я предлагаю посмотреть на наш бизнес не как на кучу заказов, а как на продукт, — Виталий замялся, но продолжил. — Я недавно был на тренинге про Agile для бизнеса.Там говорили, что нужно перестать мерить всё загрузкой, а начать мерить потоком создания ценности для клиента. Для нас, может быть, ценность — это не просто «напечатать 500 листовок», а «сделать быстро и без нервов». Но для этого надо изменить процесс.

— Agile? — Лариса Петровна поджала губы. — Это то, где стикеры клеят? Несерьёзно это для производства.

— А у нас сейчас серьёзно? — усмехнулся Максим. — Коллеги, давайте признаем: мы утонули в операционке. Мы даже не знаем, куда движемся. У нас есть стратегическая цель на год? Есть. Мы её выполняем? Нет. Потому что каждый день мы заняты тушением пожаров.

Он встал и подошёл к доске, висевшей на стене.

— Давайте сейчас сделаем упражнение. Каждый напишет на стикере (да-да, Лариса Петровна, на стикере), что он считает главной проблемой квартала. И мы приклеим. И посмотрим, что у нас получится.

Денис фыркнул, но взял стикер. Ольга закатила глаза, но написала. Виталий быстро набросал несколько тезисов. Лариса Петровна, поколебавшись, вывела своим чётким почерком одну фразу.

Через десять минут доска выглядела так:

Проблема / Кто написал

Нет отбора заказов по рентабельности/Денис

Слишком много срочных заказов/Ольга

Срывы сроков из-за переналадок/Виталий

Нет понятной стратегии, все в операционке/Максим

Отсутствие системы планирования производства/Лариса Петровна

Максим посмотрел на список.

Всего пять строчек, но за ними стояли месяцы усталости, конфликтов и потерянной прибыли.

— Видите, — сказал он, — у нас у каждого своя картина мира. Денис винит продажи, Ольга винит производство, а все вместе мы не понимаем, куда идём.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.