Артем Новицкий – Эффективное управление небольшим отделом. Как мотивировать команду и достигать целей (страница 5)

Чем OKR не является, или Разрушаем мифы

Чтобы не разочароваться, важно сразу понять, чего от OKR ждать не стоит. Это не список всех ваших рабочих задач на квартал. Ваш обычный операционный план – убрать ошибки, подготовить регулярный отчет, провести плановое обновление – это ваша базовая работа, ‘business as usual’. OKR – это про стратегические рывки, про изменения, про развитие. Это про то, что выходит за рамки рутины. Также OKR – это не инструмент для оценки личной эффективности сотрудников и расчета премий. Представьте, что будет, если привязать деньги к амбициозным целям? Правильно, команда начнет ставить себе заниженные, безопасные цели, чтобы гарантированно получить бонус. А весь смысл OKR как раз в амбициозности, в стремлении к большему. Ключевые результаты в OKR – это не KPI (ключевые показатели эффективности), хотя они могут ими становиться. KPI – это чаще всего метрики здоровья бизнеса, которые мы отслеживаем постоянно (выручка, retention, NPS). А Key Results в OKR – это конкретные, измеримые шаги к конкретной цели в определенном цикле (обычно квартал). Они могут совпадать с KPI, а могут быть уникальными для этого рывка.

История одного эксперимента

Давайте рассмотрим, как это работает, на гипотетическом примере. Руководитель отдела маркетинга в небольшой IT-компании (назовем его Алексей) чувствовал, что его команда работает на износ, но результаты растут слабо. Все завалены задачами: кто-то пишет статьи, кто-то запускает рекламу, кто-то рисует баннеры. Но общая картина размыта. Алексей решил внедрить OKR. Вместе с командой они сформулировали амбициозную цель на квартал: ‘Стать главным источником экспертной информации в нашей узкой нише для профессионального сообщества’. Звучало вдохновляюще и было тесно связано с бизнес-стратегией компании по укреплению экспертного статуса.

Затем они определили три ключевых результата. Первый: увеличить количество целевых подписчиков на экспертный блог с 5 000 до 10 000 человек. Второй: добиться, чтобы три статьи из блога попали в топ-10 поиска Google по ключевым для ниши запросам. Третий: провести четыре вебинара с приглашенными отраслевыми экспертами, каждый из которых соберет не менее 500 живых участников. Внезапно все задачи в команде перестали быть равнозначными. Вопрос ‘делать или не делать’ теперь решался просто: ‘Помогает ли эта задача достичь одного из наших ключевых результатов?’. Оказалось, что половина рутинных активностей не имеет к ним прямого отношения. Зато родились новые идеи: серия совместных материалов с экспертами, переработка SEO-стратегии для статей, партнерство с профессиональным сообществом для продвижения вебинаров. Команда не просто выполняла поручения, она думала, предлагала, экспериментировала. Ведь путь к ключевому результату не был прописан сверху – его искали вместе.

Попробуйте сейчас, отложив книгу на минуту, вспомнить цели вашего отдела на последний квартал. Была ли у вас одна ясная, вдохновляющая цель, которую мог бы сходу сформулировать любой член команды? Или, возможно, был набор разрозненных KPI и проектов? Почувствуйте разницу в восприятии. В первом случае есть фокус и энергия движения к чему-то большему. Во втором – ощущение бега по кругу.

Именно эта фокусировка коллективной энергии на главном и делает OKR таким эффективным инструментом, особенно для небольших команд, где ресурсы ограничены, а важна каждая потраченная минута. Это как луч фонарика: можно светить рассеянным светом, едва освещая пространство вокруг, а можно собрать его в яркий луч, который пробивает темноту и освещает именно ту точку, до которой вам нужно дойти. OKR помогает собрать этот луч. Он не дает гарантии, что вы достигнете всех ключевых результатов на 100%. Но он гарантированно даст вам понимание, в правильном ли направлении вы движетесь, и поможет мобилизовать всю команду для этого движения. А это, согласитесь, уже половина успеха.

Формулировка амбициозных целей (Objectives)

А теперь давайте поговорим о самом начале, о фундаменте, на котором строится вся система OKR – о постановке целей. И здесь сразу важное уточнение – мы говорим не о простых, рядовых задачах вроде «отправить отчет» или «провести встречу». Мы говорим об амбициозных целях, которые на английском звучат как Objectives. Именно они задают направление, вдохновляют и заставляют команду выходить из зоны комфорта.

Представьте, что ваш отдел – это корабль. Простые задачи – это повседневная работа матросов: мыть палубу, стоять на вахте, поднимать паруса. Это важно, без этого корабль не поплывет. Но куда он плывет? За ответом мы идем к штурвалу, к карте, где отмечена большая, заманчивая, возможно, немного пугающая точка назначения. «Первыми достичь новых земель», «Найти морской путь в Индию», «Обойти вокруг света за восемьдесят дней». Вот это и есть амбициозная цель (Objective). Она отвечает на вопрос «КУДА?» и «ЗАЧЕМ?», а не «ЧТО?». Она эмоционально заряжена, она про смысл и про результат, который изменит ситуацию к лучшему.

Чем амбициозная цель отличается от просто цели

Давайте сразу проясним, чтобы не было путаницы в терминах. Обычная, «нормальная» цель часто выглядит как задача из списка дел: «подготовить презентацию к четвергу», «увеличить трафик на сайт на 5%», «провести обучение для новичков». Она конкретна, измерима, достижима и… иногда скучна. Ее выполнение – это хорошо, но не вызывает бурю энтузиазма.

Амбициозная цель – это другой уровень. Она должна заставлять сердце биться чуть быстрее. Она не просто достижима – она требует рывка, творческого подхода, поиска новых путей. Часто на старте кажется, что ее достичь невозможно привычными методами. И в этом весь смысл! Если цель не вызывает у вас и команды легкого страха и восторга одновременно – скорее всего, она недостаточно амбициозна. Это не значит, что она должна быть бредовой и оторванной от реальности. Нет. Она должна быть сложной, но в зоне потенциальной досягаемости, если очень постараться. Пример? «Сделать наш продукт самым узнаваемым в своей нише» вместо «увеличить узнаваемость бренда». «Создать в отделе культуру проактивного общения, где конфликты решаются за 24 часа» вместо «провести тренинг по коммуникациям». Чувствуете разницу? Первое – это мечта, направление, звезда, на которую мы ориентируемся. Второе – это тактический шаг.

Как рождаются хорошие Objectives: правило «зачем?»

Формулировка амбициозной цели – это искусство. И первый инструмент в этом искусстве – детское, наивное, но убийственно эффективное слово «зачем?». Задавайте его себе снова и снова, как это делает ребенок, пока не докопаетесь до самой сути.

Допустим, вы как руководитель ставите цель: «Внедрить новую CRM-систему до конца квартала». Стоп. Зачем? «Чтобы упорядочить работу с клиентами». Зачем? «Чтобы сократить время на обработку заявок и избежать потерь». Зачем? «Чтобы повысить удовлетворенность клиентов и увеличить количество повторных продаж». Вот оно! Искра! Упорядочить работу – это процесс. А повысить удовлетворенность и увеличить продажи – это уже амбициозная цель, которая меняет бизнес-результат. Возможно, наша Objective будет звучать так: «Создать безупречный клиентский опыт, благодаря которому каждый второй клиент возвращается к нам снова». Внедрение CRM – это уже не самоцель, а один из ключевых результатов (Key Results) на пути к этой большой цели.

Попробуйте прямо сейчас. Вспомните одну из своих рабочих целей на ближайшее время. Задайте ей пять раз «зачем?». Куда вы пришли? К чему-то рутинному и процессному или к чему-то, ради чего, собственно, и затевались все движения? Если вы обнаружили, что долго копали и все равно уперлись в что-то типа «потому что так надо» или «потому что директор сказал» – это сигнал. Значит, либо вы не докопались до истинной цели бизнеса, либо эту цель нужно переосмыслить и сформулировать заново, уже с вашим, человеческим и лидерским, взглядом на пользу для команды и клиентов.

Характеристики идеального Objective: запомните эту формулу

Итак, как же должна выглядеть хорошо сформулированная амбициозная цель? Можно запомнить простую формулу из трех компонентов: вдохновение, фокус и вызов.

Во-первых, цель должна вдохновлять и быть значимой. Она должна говорить не о процессе, а о конечном, желаемом состоянии. Она отвечает на вопрос «Какой мир мы хотим создать?» или «Какую проблему мы решаем?». Она должна быть сформулирована простым, человеческим языком, понятным каждому члену команды – от стажера до ведущего специалиста. Фразы вроде «оптимизировать кросс-функциональные взаимодействия для синергии» – это убийцы вдохновения. А вот «сделать так, чтобы отделы перестали перекидываться задачами как горячей картошкой и начали работать как одна команда» – уже ближе к правде и к сердцу.

Во-вторых, цель должна быть сфокусированной. В рамках одного цикла OKR (обычно это квартал) у отдела не должно быть больше 3-5 амбициозных целей. Почему? Потому что ресурсы – время, внимание, энергия – ограничены. Если целей десять, то фокус распыляется, и команда мечется между ними, не достигая толком ничего. Выбрать 3-5 самых важных, самых критичных направлений – это и есть ответственность лидера. Спросите себя: если бы мы могли совершить рывок только в трех направлениях в этом квартале, что изменило бы для нас все? Ответы на этот вопрос и станут вашими Objectives.